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ユーザ企業ＩＴ技術者の育成

ユーザ企業でのＩＴ部員の特徴

ユーザ企業でのＩＴ部門には、システム内製型（大規模システムの開発は外部委託するが、こまごまとしたシステム開発や保守は自分たちで行う）と、アウトソーシング型（システム開発や運用、保守などの業務は社外ベンダや情報子会社にアウトソーシングする）がありますが、多くの場合は、その中間型です。

いづれにせよ、ＩＴが経営に密着するようになり、（超）上流工程が重視されるようになりました。ＩＴ部員には、ＩＴ戦略を策定・提案し実施する能力が求められます。
　個別システムの開発を外部委託する場合、ＩＴ部員は、経営者や利用部門との関係ではシステムの提供者ですし、ベンダとの関係ではシステムの発注者の二面性があります。発注者の立場でも、要件の取りまとめや開発状況の把握などの任務があります。 （図表）
　ベンダ技術者の職種でいえば、ＩＴ部員はコンサルタントとプロジェクトマネジメントの能力が求められるのです。しかも、その能力が自社システムの効果、経営戦略の実現に直結するのですから、高いスキルレベルが要求されます。

ユーザ企業でのＩＴ人材の過不足

ＩＴ人材の量・質の不足感は、ユーザ企業のほうがベンダ企業よりも深刻な状況です。 （図表）

しかし、その不足理由はベンダ企業とは違いがあります。ベンダ企業はＩＴ技術者として採用しますが、ユーザ企業では、ＩＴ部員として、あるいはＩＴ業務につかせることを前提にした採用をするのではなく、一般社員として採用し、その後、各部門での過不足状況や本人の適性・希望により配属させることが多いのです （図表）。 すなわち、限られた人材枠の配分の結果だといえます。
　ＩＴ人材の不足は、採用時での評価でＩＴ関連項目が相対的に重視されないこと、配属や人事異動でＩＴ部門の重要性の認識が低いことやＩＴ部門の交渉力が弱いことが大きな要因になっていると考えられます。

ＩＴ部員の現場での悩み

ＩＴ部員の重要な任務はＣＩＯを補佐してＩＴ戦略を策定し、それを実現することにありますが、ここでは日常業務における事項に限定します。
　ＩＴ部員の日常業務には、次のような任務があります。

このように、ＩＴ部員は多様な任務があり、それを少人数で行うので多能なことが求められます。しかも、必ずしもＩＴの専門家ではありません。そのため、ベンダ技術者とは異なる悩みがあります。 （図表）
　しかも、その悩みには部外者には気づかないことが多いのです。

利用部門との人事交流

ＩＴ活用を成功させるには、経営者、ＩＴ部門、利用部門のＩＴ活用の成熟度を高める必要があります （図表） が、ここでは、ＩＴ部門と利用部門の人事交流が重要であることに限定します。

個々の情報システムは、利用部門が活用して効果が得られるのですから、利用部門がオーナーとしてシステム開発に積極的に参画することが必要です。それには、
　・自分の業務にＩＴ活用が重要であると認識すること
　・開発プロジェクトに積極的に適切な人を参画させること
が求められます。 （図表）
　これらが適切ならば、「要件が決められない」というＩＴ部員の悩みが低減されましょう。

ここでは、基幹業務系システム開発を対象にしていますが、情報検索系システム、グループウェア、パソコンの活用などＥＵＣ（エンドユーザコンピューティング）の分野での成否は利用部門にかかっています。
基幹業務系システムでは、他企業、対消費者などを巻き込むシステムが多くなってきました。それらとの折衝など、利用部門の「非ＩＴ活動」が重要になってきました。
参照：「ＩＴ推進における利用部門の任務」

利用部門のニーズを適切に理解してシステム要件にまとめるには、対象業務への深い理解が必要です。「顧客業務の知識が不足している」ことは、ベンダ技術者だけでなくＩＴ部員にもいえることです。同じ会社にいるので、それなりには理解しているはずですが、入社以来ＩＴ部門だけにいたのでは、ベンダ技術者と大差はありません。

それを解決する最も効果的な方法はＩＴ部門と利用部門の人事交流（ローテーション）です。ところが、他部門間と比較して、ＩＴ部門とのローテーションはかなり低いのです。 （図表）

優秀なＩＴ部員は優秀な社員でもある

ＩＴ部員である前に社員としての会社全般に関する知識や行動が求められますし、他部門との人事異動があります。ユーザ企業でのＩＴ部員として優秀な人は、他の部門にいっても優秀な人なのです。

有能なＩＴ部員になるには、日常の業務をとおして、このような能力を高める必要があります。また、このような訓練ができている人材は、企業にとって貴重な人材なのです。
　ＩＴ部門は、このような能力や経験を得るのに適しています。したがって、ＩＴ部門を人材育成部門として位置づけることもできます。ところが現実には、ＩＴ部員は他部門と比較してローテーションが少ないのです。それを変えることが重要な課題です。

ＩＴ部員のキャリアパス

ユーザ企業でのＩＴ人材のキャリアパスに関しては、ＵＩＳＳ（Users Information Systems Skill Standards、情報システムユーザースキル標準）があります（参照：「ＵＩＳＳ」）。これはベンダ技術者を対象にしたＩＴＳＳに相当するもので、共通キャリア・スキルフレームワークの一つです。
　ユーザ企業が、経営・業務にＩＴを活用するにあたって、組織として備えるべき情報システム機能と、それを遂行する人材の対応関係を体系的に整理したものです。これを参考にして、各社の事情に応じて独自に再整理して、人材育成に用いることを目的にしています。
　ＵＩＳＳでの人材（職種）は、ＩＴ部門に属する人材だけではなく、他部門でそれを支援する人材、利用部門にいてＩＴ活用の環境を整備する人材も対象にしています。

ＩＴ部員のキャリアパスは、その人をＩＴ技術者として大成させるか、社員として幹部候補生になる一つのキャリアとしてＩＴ部門を経験させているのかにより異なります。さらに前者の場合は、ＩＴ部門がシステム内製型かアウトソーシング型かでも異なります。
　システム内製型のＩＴ部門でＩＴ技術者として育成するのであれば、システム開発の下流工程技術も必要です。むしろ、ベンダ技術者と同じようなキャリアパスになりましょう。この場合、ＩＴ部門がアウトソーシング型へ移行したとき、下流工程業務で中年になったＩＴ部員の処遇が問題になります。
　アウトソーシング型のＩＴ部門では、経営戦略・ＩＴ戦略を担当する人材、システム開発の発注者としての人材が中心になるので、この分野で上級者になれば、ユーザ企業で昇進することもできますし、ベンダ企業で最もほしい人材ですので転職も可能でしょう。しかし、その上級者になるには相当の期間がかかるので、後者の場合にはこのキャリアパスを実現するには無理があります。

キャリアパスの一つとしてＩＴ部門を経験させている場合は、その期間をＩＴ部門で過ごした知識・スキルが、他部門で過ごすよりも、本人の将来に有利になるように業務や育成方法を設定する必要があります。それがあいまいだと、本人のキャリアパスにとっても不利になるし、本人の仕事に対する積極性がないと、ＩＴ部門としても成果が得られません。 　ところが、何が適切かは事情により千差万別であり、モデル化が困難な状態です。

このような事情があるからでしょうか、ＩＴ技術者育成にＵＩＳＳやＩＴＳＳを活用しているユーザ企業は少なく、１０００人以上の大企業でも、それらを活用している企業はいずれも１０％以下の状況です。

他部門経験者をＩＴ部門に受け入れるのは望ましいのですが、そのＩＴスキルと社内地位がマッチしていないと処遇に困ります。他部門では上位者であっても、ＩＴ部門では初心者です。
　システム内製型のＩＴ部門では、システム開発に従事するリーダーがＩＴに素人というのでは困ります。アウトソーシング型ＩＴ部門で、ＩＴ戦略策定を担当させるにしても、出身部門業務や経営戦略の理解は高くても、ＩＴに関するスキルレベルがレベル１以下では、まともな戦略を策定できないでしょう。スキルの高い部下がいても、その具申を判断できないし、部下のスキルを適切に評価できません。
　「おかざり管理職」になったり、組織の士気を低下させることにもなりかねません。

アウトソーシング型のＩＴ部門が多くなっていますし、近年はクラウドコンピューティングが注目されています。この場合には、ハードウェア、ソフトウェア、データなどの情報資源がすべてインターネットの向こう側にあります。ＩＴ部門には端末のパソコンがあるだけです。
　そのような環境では、ＩＴスキルを向上させる機会が乏しくなります。いかに上流工程が重要だとはいえ、足が地についていないような感じがします。まして、ＩＴを志す大学生が入社を志望するとは思えません。ＩＴ人材的にも空洞化現象になる危険性をもっています。

理解度チェック： 正誤問題、 選択問題、 記述問題