第６章　ＩＴ推進組織＜経営者・利用部門のためのＩＴ入門＜主張・講演＜木暮仁

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前章までは、情報システムというモノとカネについて考察してきました。しかし、それを企画し構築し利用するのはヒトです。本章ではヒトとその集団である組織を対象にします。
　６．１は、本章の全体についての概論です。６．２以降はその各論ですが、人や組織に関しては前章までに述べてきた事項は割愛し、いくつかの事項をトピックス的に取り扱います。また、問題点を強調するため、悪い状況をことさらにあげています。

ＩＴの推進は、全社的活動です。
　ＩＴ部門など一部の部門が担当するものではなく、利用部門が積極的に参加する必要があります。また、ＩＴ部門は利用部門のニーズに応えるだけでなく、ＩＴに関する専門的知識スキルや全社的最適化の観点から、適切な運用をする必要があります。
　それ以上に、経営者がＩＴ推進を経営戦略の重要な一部であると認識して、積極的なリーダーシップ、マネジメントを行うことが不可欠です。

６．１　ＩＴ推進組織の任務変化と問題点 □

６．２　ＣＩＯに関する留意事項 □

ＣＩＯには、経営とＩＴの双方について広く高度な知識スキルが求められる。
ところが日本では、ＩＴに関して素人のＣＩＯ、兼任しかも片手間のＣＩＯが多い。
これでは、ＩＴの戦略的活用、戦略部門としてのＩＴ部門の活用ができない。日本企業では米国企業と比較して、ＩＴの戦略的利用が遅れているといわれるが、不適切なＣＩＯがその最大の原因である。
不適切なＣＩＯが存在する背景には、経営陣がＩＴおよびＩＴ部門を軽視していることがあげられる。

６．３　ＩＴ部門を戦略部門にするときの留意事項 □

従来のＩＴ部門は、戦略部門として不適切な体質をもっていた。そのため、ＩＴ部門を戦略部門にするには準備期間が必要である。
ＩＴ部門がそのような体質になったのは、ＩＴ部門の責任もあるが、経営者や利用部門の影響もある。準備期間は、経営者や利用部門がＩＴ部門に関する認識を改めるための期間でもある。

６．４　ＩＴ部門を人材育成部門に □

「ＩＴ部門の戦略部門化」は手段であり目的ではない。目的は「経営中枢にＩＴがわかる人材を配置する」ことにある。
ＩＴ部門は、そのような人材を育成するのに適した部門である。ＩＴ部門を人材育成部門と位置付けたらどうか。
優秀なＩＴ部員を積極的に他部門へ転出させよう。それにあたって、転出者をヒーローにすることが大切だ。本人だけでなく、その部門にとっても、ＩＴ部門にとっても利益になる。
業務統括部門にＩＴグループを設置するのが効果的である。これは、人材を経営中枢に提供するにも役立つ。

６．５　ＥＵＣ運営での留意事項 □

基幹業務系システムの構築で、利用部門が足を引っ張っていることについては、「第３章　システムの調達（１）」などで述べましたので、ここでは、情報検索系システムやパソコン利用などＥＵＣの分野に限定します。

情報検索系システムやパソコンの利用などのＥＵＣを普及することは重要だが、その運用を誤ると、過度依存、過度体裁愛好症、過度自作愛好症など、期待と反する結果を生じることがある。

第６章 ＩＴ推進組織とその運営

６．１ ＩＴ推進組織の任務変化と問題点 □

６．２ ＣＩＯに関する留意事項 □

６．３ ＩＴ部門を戦略部門にするときの留意事項 □

６．４ ＩＴ部門を人材育成部門に □

６．５ ＥＵＣ運営での留意事項 □

第６章　ＩＴ推進組織とその運営

６．１　ＩＴ推進組織の任務変化と問題点 □

６．２　ＣＩＯに関する留意事項 □

６．３　ＩＴ部門を戦略部門にするときの留意事項 □

６．４　ＩＴ部門を人材育成部門に □

６．５　ＥＵＣ運営での留意事項 □