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ＣＩＯに必要な知識スキルと現実

ＣＩＯに必要な知識・スキル

ＣＩＯは、ＩＴの最高責任者であり、経営戦略とＩＴ戦略を統合することが任務ですから、経営とＩＴの双方に関して、広く高い知識スキルが求められます。

ＣＩＯのコアコンピタンス

ＣＩＯがもつべき知識スキルの標準として、日本では、 経済産業省「ＣＩＯ育成のためのコアコンピタンスと学習項目の調査研究 報告書」、米国では「Clinger-Cohen Core Competencies Learning Objectives」があります。これらは、中央官庁などを対象にしていますが、表現を変えれば民間企業でも使えます。
　経済産業省のものでは、ＣＩＯが持つべき経験と知識について，１３の大項目，８２の中項目，５８９の小項目を列挙しています。そして，それぞれの項目について，一定のレベルであることが目標とされています。 参照：「ＣＩＯに必要な知識・スキル」

ＣＩＯに必要な知識・スキル （拡大図）

ＥＡ：ＩＴ推進の方法論として

上図に「エンタープライズ・アーキテクチャ」があります。これは通常ＥＡと略され、政府では「業務・システム最適化計画」としています。組織全体の業務と情報システムを全体最適の観点から体系的に整理するための方法論です。
参照：「ＥＡ」、 経済産業省「ＥＡポータル」

ＣＩＯがＥＡの詳細まで習得するのは困難ですが、その概念と体系はＩＴ戦略の基本ですので、理解しておく必要があります。また、ＥＡでは標準的な図表化を進めています。最近「可視化」とか「見える化」がいわれていますが、その手段として重要です。ＣＩＯにとって、図表を作る能力は求めないにしても、「読んで理解する」能力は必要です。関係者がいかに「見える」ようにしても、経営者が「見る能力がない」のでは、コミュニケーションが成立しません。

ＣＯＢＩＴ：ＩＴガバナンスのチェックリストとして

ＩＴガバナンスをするための着眼点、現状レベルの把握、将来計画などを行うための標準としてＣＯＢＩＴ（Control Objectives for Information and related Technology）が有名です。ＣＯＢＩＴはＣＩＯの業務マニュアルだともいえます。その概要だけでも理解しておくことを勧めます。
参照：「ＩＴガバナンスとＣＯＢＩＴ」

兼任ＣＩＯ、素人ＣＩＯが多い

このように、ＣＩＯにはＩＴの分野でも広く高度な知識スキルが求められます。米国では、ＳＩＳ、ダウンサイジング、インターネットなどＩＴ活用でのパラダイムシフトに対応して、ＣＩＯに求める任務が変化し、その過程においてＣＩＯがプロフェッショナルな職務として認識されました。そのようなＣＩＯはほとんど専任になっています。
　それに対して日本のＣＩＯは、他業務との兼任が多く、ＩＴに関する知識スキルが低い状況です。例えば、ＣＯＢＩＴやＥＡという言葉すら聞いたことがないＣＩＯが多くいるのです。
参照：「ＣＩＯの任務と現状の問題点」

素人ＣＩＯでは困る

このようなＣＩＯが、戦略部門としてのＩＴ部門を適切に指導できないのは当然です。理解できるのはカネのことなので、アウトソーシング先への支払いやシステム開発の予算管理にばかり関心を持ちます。ＩＴ部門も戦略部門としての訓練を受けていないので、アウトソーシング先のコスト計算や価格交渉、プロジェクトの予算超過防止などが主要な任務になってしまいます。
　経営者の多くが、ＩＴ部門が「提案をしないこと」に不満をもっています。しかし、ＣＩＯが具体的な問題提起や具体的な質問をしなければ、まともな提案はできません。自分からは問題を示さずに、「提案せよ」というだけで、提案の欠点を指摘するだけで建設的な方法を示さない「赤ペンＣＩＯ」になりがちなのも困ります。
　また、いつになってもＩＴ用語を理解しないのも困ります。ＣＩＯはＩＴ部員に対してはＩＴ技術者同士なのです。日本人同士の会話に日本語を禁止するようなもので、ＩＴ部員は「あの人と話すと疲れる」ので敬遠してしまいます（蛇足：疲れる理由）。

●話が通じない
　ＩＴ部員は英略語を乱発し、それがＩＴ部門の欠点だとよくいわれます。ＩＴ部員が留意すべきなのは当然ですが、ＣＩＯも努力しなければなりません。ＣＩＯはＩＴを統括することも任務なのですから、ＩＴ部門とは内部の関係です。それなのに、素人ＣＩＯはＩＴ用語を理解しようともしません。
　例えば、ＯＳという用語を使わないことにしましょう。「基本ソフトウェア」と訳しても何が基本なのかわかりません。ハードウェアやソフトウェアをコントロールするもので執事のようなものだといってもピンときません。それに、ＯＳというたびにこんな表現をしたのでは、落語の寿限無のようになってしまいます。当初は聞き返しても早期に基本語は理解してほしいものです。
●部外者的言動は困る
　ＣＩＯがＩＴ部門に対して、利用部門の立場から指導するのは適切なことです。しかし、出身部門の代理人のような立場になるのは困ります。利用部門からの要望には支援するが、ＩＴ部門の悩みに「そのようなことはＩＴ部門内部の問題だ」として無関心なＣＩＯもいます。また、兼任の他業務に熱心でＣＩＯとしての業務にあまり関心を持たず、ＩＴ部門にあまり顔を見せない人もいます。
　このようなことが続くと、ＩＴ部門は「あの人と話すと疲れる」し、「どうせあの人は部外者だ」と思うようになり、ＣＩＯとのコミュニケーションを避けるようになってしまいます。

では、なぜ兼任ＣＩＯ、素人ＣＩＯが多いのでしょうか？　やや偽悪的ですが、次のような人選が行われているのではないでしょうか。
　最大の理由は、ＣＩＯ候補者になるべき経営陣に、ＩＴがわかる人がいないからでしょう。それは経営陣が（タテマエはともかく）ホンネでは、ＩＴを軽視しているからです。ＩＴなど知らなくても経営者になれるからです。
　これは、ＩＴ部門出身者は経営者になりにくいことになり、ＩＴ部門の社内的地位が低いことの背景にもなっています。しかも、ＣＩＯをＩＴ部門担当役員だと認識しています。社内的地位が低い部門を担当するＣＩＯ業務が軽視されるのは当然です。
　それで、ＣＩＯなどは誰でもよいということになり、取締役間でのパワーバランスの関係で、部下が少ない人にＣＩＯも兼任させるような状況になるのです。