スタートページ＞ 主張・講演＞ 経営者・利用部門のためのＩＴ入門＞ 第６章 ＩＴ推進組織とその運営
「ＩＴ部門を戦略部門にする」ことの真の目的は、経営とＩＴの双方がわかる人材を経営の中枢に配置することにあります。さらにＩＴ部門を対象にしているのは、ＩＴの知識スキルをもつ人材を求めているからです。それならば、「ＩＴのわかる人材を育成して経営中枢に提供する」ことも一つのアプローチであるといえます。
ここでは、ＩＴ部門を人材育成部門として認識することを提案します。「ＩＴ部門で優秀な人材は、他部門でも必要な人材」であり、「ＩＴ部門は人材を育成するのに適した部門である」ことを示し、ＩＴ部門を人材育成部門と認識すべきことを提案します。
参照：「ＩＴ部門を人材育成部門に」
ここでの優秀なＩＴ人材とは、プログラムを作れるとか、ＩＴの動向を知っているだけではありません。次のような知識スキルを身に付けた人材だとします。そして、現在のＩＴ部門業務を達成するには、このような知識スキルが重要になっています。
昔の業務改革・改善は、「人間をソロバン業務から解放して、創造性のある業務に活用する」など単純なものでした。それらはすでに解決されており、現在残されたものは「○○の対処をすれば、△△に副作用が出る。それを回避しようとすれば□□がネックになる」というように複雑であり、しかも多くの分野に影響したものばかりです。このように広い観点から物事をシステムとして把握する能力が求められています。
ＩＴ部門の業務がまさにこれです。在庫圧縮が必要だとしたとき、販売部門、流通部門、生産部門あるいは他社も巻き込んだ情報システムが必要になります。このような問題を解決するには、多くの関係部門の業務や考え方を理解している必要があります。よく「ＩＴ部門は業務を知らない」といわれますが、販売部門が生産業務、生産部門が経理業務を理解している程度と比較すると、ＩＴ部門はかなり多くの部門業務を理解しています。しかも、それらの部門での課題も理解しているのです。
開発する情報システムの対象が、利用部門では社内から関係会社、海外へと広がってきました。開発メンバーも多様な関係者があり、場合によっては海外の関係者もあります。この情報システムへの期待もまちまちですし、対立することすらあります。海外との関係では価値観も違うし文化も異なります。
多くの関係者からなるプロジェクトを成功させるには、統一した目標を掲げて、力を結集することが必要です。ところが「企業のために頑張ろう」は到底通用しません。説得や妥協により一つの価値観に統一することはできません。異なることを互いに認識したうえで統合すること、さらには、異なることから１＋１≧２へと向上させることが求められます。それがプロジェクトでの発注者であるＩＴ部員の任務なのです。
システム開発では、ハードウェア、ソフトウェア、ネットワークなど多くのサブプロジェクトがあります。それらのサブプロジェクト間の調整をすることもＩＴ部門の重要な任務です。また、プロジェクト遂行の間には、多様な思わぬトラブルが発生します。それに適切な対応をするだけでなく、常にリスクを認識して対策を講じておくことが求められます。
これらの任務を円滑に行うには、自分の意見を正確に伝えること、しかも、相手が興味を持って理解するように伝えることが必要です。また、相手の話から、その本質を理解することが必要です。多様な利用者やベンダに対して、これができないとシステムの開発ができません。それで、プレゼンテーション技術はＩＴ技術者の基本的能力とされています。
これらの知識やスキルは、どの部門でも必要ですし、特に企画・計画業務が多い部門では重要です。それなのに、ＩＴ部門以外で、このようなことを意識的に訓練している部門があるでしょうか？
昔、幹部候補生は、まず本社経理部（主計局）に配属されました。そこには企業活動を示す予算や実績などカネに関する情報が集中します。そして、優れた指導者から、情報を分析する方法を学ぶことができるからです。
現在では、ＩＴ部門にカネ以外の情報も集中しており、それを分析するソフトウェアも豊富ですし、ＩＴ部門はそれを活用する技術が業務の基本になっています。しかも、上述のように「優秀なＩＴ人材」を育てる環境が整っています。ＩＴ部門こそ、人材育成に最適な部門なのです。
優れた大学が優れていると評価されるのは、その大学の卒業生が、社会で優れた仕事をするからです。ＩＴ部門も、そこで訓練された部員を他部門に提供して活躍させれば、ＩＴ部門の社内評価が高くなります。また、人材育成部門であると認識することにより、意識的に幹部候補生にＩＴ部門を経験させるようになるでしょう。このようなスパイラルにより、ＩＴ部門を登竜門にすることができます。
ＩＴ部門を人材育成部門にするためには、人材育成ができる部門にする必要があります。利用部門の要求に応えるだけで精いっぱいな状況では、物理的にも精神的にも余裕がありません。
単に優秀な部員を転出させるのでは、ＩＴ部門も困りますし、本人のキャリアパスに不利になることもあります。人材育成部門として成功させるには、そのための工夫が必要です。
ある悲劇（極端ですが）を示します。
Ａくんは、ＩＴ部門から支店に異動になりました。その支店では、ＩＴができる人がきたということで、支店のＩＴ業務一切をＡくんに押しつけました。当然、サーバのデータのバックアップややネットワークの管理の担当になりましたが、トラブルが起こると「専門家のはずなのに」と非難されます。それに、「これをワープロで清書してくれ」「グラフにしてくれ」というような雑務まで押しつけられたのです。Ａくんは、早く支店業務を覚えたいと思っているのに、会議にも「君はＩＴで忙しいだろうから出席しないでいいよ」といわれるし、他の社員からも仕事の話をされません。
Ａくんは、支店の一員にもなれず、ＩＴの発展にもついていけず、このような状態が続くのならどうしようかと悩んでいます。
支店の社員も「ＩＴに手を出すとＡくんのようになってしまう」と思い、自宅ではパソコンを駆使しているのに、職場ではなるべくパソコンを触らないようにしています。・・・・
このような異動をしたのでは、本人にとって不幸ですし、ＥＵＣの推進やＩＴマインドの向上を図っても徒労です。結果として、ＩＴ部門の利益にもなりません。
最低でも、ＩＴ部門にいた期間が、他部門にいたとするよりも、本人のキャリアパスにおいてプラスにならない、転出がプラスにならないのでは、ＩＴ部長の責任が問われますし、そのような部門は人材育成部門として失格です。
転出させるにあたって、転出先の上司（支店長）と、転出者の扱いについて「転出者をヒーローにする」ことを合意しておくことが重要です。
その例（キレイごとですが）を示します。
ＩＴ部長は支店にＢくんを転出させるにあたり、支店長にこういいました。「Ｂくんは、ＩＴ部門での優等生だ。Ｂくんの意見は私の意見だと思ってほしい。Ｂくんをコンピュータ屋ではなく、支店での業務改善・改革のプロモータだと考えて、支店長の懐刀のように指導してほしい」。
支店長も、支店の業務を改善・改革するためにＩＴの活用が重要だと思い、適切な人材をくれるように人事部に要請していました。支店長が想定していたレベルよりも優秀なＢくんを得られ、ＩＴ部長に感謝していたので、その要請を受けました。
そして、支店の社員にもＢくんの立場を説明して、Ｂくんに協力するよう話しました。会議や得意先訪問にもＢくんを同席させ、支店の状況を理解させるとともに、Ｂくんと話し合いを密にしました。
優秀なＢくんは、早期にそれを習得し、ＩＴ活用について提案をするようになりました。そのなかにはＩＴ部門の協力が必要なものがありましたが、ＩＴ部門はＢくんからの要請には優先的にサポートしましたので、提案は円滑に実現できました。
そうなると、支店内でのＢくんへの信頼が高まります。若い社員は、自分もＢくんのようになりたいと思い、Ｂくんの仕事に協力するようになりました。それが、ＩＴ活用の効果をさらに高め、支店の業績が向上しました。
ＩＴ部門は、支店からの要求をＢくんが適宜調整するので、要求が少なくなるし、要求のポイントが明確なので作業が容易になりました。ＢくんがＩＴ部門にいるよりも、転出したことにより、むしろ生産性が上がったのです。
ＩＴ部門から直接に利用部門（現場部門）へ転出するのでは、あまりにも環境が違うので、即戦力になりません。そのため、不適切な取り扱いになりますし、全社的な観点からも不適切です。これは、現場部門からＩＴ部門に異動する場合も同じです。
それを解決するには、営業本部や本社経理部などの業務統括部門に、ＩＴを担当する部署（以下「ＩＴグループ」といいます）を設置して、ＩＴ部門と現場部門の間でのローテーションのクッションにするのが適切です。
ＩＴグループをクッションにすることにより、現場部門に異動する以前に、そこでの業務や課題、ＩＴによる解決などに関する概要を把握できますし、その業務に関する経営戦略を知ることができます。ＩＴ部門への異動では、ＩＴ部門に関する誤解を修正できるし、ある程度のＩＴ知識を得ることができます。
ＩＴグループの組織を設置することは、ローテーションを円滑にする以外に大きな利点があります。
現場部門からＩＴ部門へ多様な要求が続出します。現場部門から業務に不可欠だといわれると。ＩＴ部門はそれに対抗するだけの力はありません。結果として、基幹業務系システムが複雑になり、情報検索系システム運営の負荷が増大します。
業務統括部門は現場部門に対して指導的な立場です。その方針と異なる要求であれば却下できますし、ある支店からの要求が適切なものであれば、全支店で利用できる情報システムにすることをＩＴ部門に要求できます。
情報検索系システムには、公開ファイル提供方式と個別帳票メニュー提供方式があります。個別帳票メニュー提供方式は、利用者の操作は容易になりますが、限られた情報しか得られないし、そのメニューを拡充するにはＩＴ部門の負荷が増大します。それで、一般的には公開ファイル提供方式の普及が望ましいといわれています（参照：「ユーザの過度依存症」）。
しかし、個別帳票メニュー提供方式の利便性も重要です。その開発をＩＴ部門に集中させるから問題になるので、ＩＴグループが利用意義を検討して、必要なメニューをＩＴグループで作成すればよいのです。公開ファイル提供方式でも、どのような項目が必要か、どのような項目で集約した派生ファイルが必要かなどをＩＴグループが判断してＩＴ部門に要求すれば、無駄のない体系になります。
すなわち、ＥＵＣのインフラはＩＴ部門が提供し、その活用方法はＩＴグループが担当することになります。
ＩＴ部門を人材育成部門にする目的は、経営中枢に人材を提供することにあります。業務統括部門自身が経営中枢の一翼でもありますし、経営者や企画部門とのコミュニケーションが密な部門です。
ＩＴ部門から直接に経営陣や企画部門にいく機会は稀ですが、業務統括部門は既に登竜門としての部門になっています。それで、ＩＴ部門から現場部門に転出し、そこで活躍した人材を、業務統括部門に異動させ、そこで経営戦略や経営者の考え方などを理解させるのが適切です。このようなキャリアパスこそＣＩＯにふさわしいといえます。そこでも優秀性が経営者に認められたら、役員に登用される機会がありましょう。
参照：「業務統合部門にＥＵＣ支援グループを」