人材育成

モチベーションとリーダーシップ

「人材育成」の前提として、人はなぜ働くのか、進んで積極的に仕事をしてもらうにはどうするかなどを考えます。

モチベーション論

人が働くのは、その仕事をしようという意欲があるからです。その意欲を高めるために動機づけることをモチベーションといいます。各人の意欲を高めることは、組織にとって重要ですので、かなり以前から研究されてきました。

●黎明期

テイラーの「科学的管理法」

熟練者の作業を観察して、適切な作業方法（動作研究）や所要時間（時間研究）を見出し、作業の「見える化」「標準化」「マニュアル化」を行いました。そして、「差別出来高給」などの「課業管理」を導入しました。
　これは「科学的管理法」と呼ばれ,、その後の「職能別組織」た「ＩＥ」の基礎になりました。

メイヨーのホーソン実験

実験に参加した作業者は、選ばれたことの喜びと、少人数チームの連帯感により、優れた作業量を実現しただけでなく、進んで作業改善も行いました。これから、動機付けは給与だけではなく、環境や心理が大きく影響を与えることが注目され、非公式組織（インフォーマル組織）→人間関係論につながります。

●古典的モチベーション論

第３段階までを欠乏欲求、第４・５段階を成長欲求としています。

1. 生理的欲求：生命を維持するための収入を必要とする原始的欲求
2. 安全欲求：安全・安心な生活生活をするための収入、危険の少ない労働環境への欲求
3. 社会的欲求：組織に属し孤独感から避けたい帰属欲求。職場の人間関係で仲間とされたい欲求
4. 承認欲求：他人からに認められたいという欲求
   　　　　注目されたい、名声を得たいなどの表面的（低次）な欲求
   　　　　自己肯定や自律性などの内心的（高次）な欲求
5. 自己実現欲求：自分の持つ能力を最大限発揮し、なすべきことをなし遂げたいという欲求

この理論のポイントは、人の欲求が全員同じものではなく、各人の環境により異なることにあります。
欠乏欲求の段階にいる人に、仕事の社会的意義などを説いても、賃金が安ければ、やる気を引き出すのは困難でしょうし、成長欲求に達している人は、仕事が社会的にも意義があり、自分の成長にも役立つことが大きな魅力になりましょう。

●行動科学的モチベーション論

期待理論

期待理論とは、仕事に関する本人の期待が動機の程度に結び付く」という理論です。ロビンス、ブルーム、ポーター、ローラーなど多くの研究者が期待の要因を挙げていますが、ここでは、ロビンスの理論を例にします。
ロビンスによれば、モチベーションの高さは次の式で与えられます。
　　　努力　×　成果　×　魅力
　（足し算ではなく掛け算であることに留意。一つの要因が低いと高いモチベーションは得られない）

• 努力が成果へと結びつくことが期待できる
  その業務にどの程度努力すれば成果に結びつくか。途方もない努力が必要だとモチベーションは上がりにくい
• 成果が報酬へと結びつくことが期待できる
  どの程度のレベルの仕事で、望む成果が得られるか。最終的に得られる報酬に結びつく可能性がどれだけか
• 報酬が魅力的である
  報酬か金銭的なものだけでなく、上司の評価や仕事の達成感など、欲求段階により異なる

目標設定理論

多くの企業で、仕事の達成評価に「目標管理」が行われています。例えば期首に当期内で達成すべき目標を定量的に定め、期末にその実績により評価します。
　ロックやレイサムは、定める目標の内容によって、従業員のモチベーションが左右されることを示しました。このようなモチベーション論を目標設定理論といいます。
人はある環境の中で決められた行動を成し遂げられるという確信が強いほど、たとえ困難な状況であってもそれを続けようと努力し、高い業績を残す傾向があります。それを自己効力感といいます。

• 目標の困難度：困難であるものの達成可能な目標がより自己効力感を発揮させやすい
• 目標の具体性：数値や期間などで具体的に示される
• 目標の受容：自ら率先して目標に関わる要件　自己効力感が高まる
• フィードバック：達成度を適切にフィードバックすることで、 目標に対するモチベーションが継続的に維持される

関係理論（ピグマリオン効果）

ピグマリオン効果とは、例えば、上司から期待されることがわかるとやる気が出てくるというように、 他人の期待によって仕事や作業の成果が高まる心理的効果です。
を大きく左右することを研究するのを関係理論といいます。

コンピテンシー理論

コンピテンシーとは、ある職務や役割において優秀な成果を発揮する高業績者に共通してみられる行動特性です。
優秀な人材の観察やインタビューにより行動特性を抽出し、企業の戦略や目標とすり合わせることにより、「何をどのレベルで達成するか」、そのために「何をどのレベルで習得するか」などのリストを作成します。
コンピテンシー評価のポイントは、あくまで行動部分での評価を行うことであり、その基準が明文化されていることから、評価項目が明確で、面接者ごとの評価ブレを防ぐことにも効果があると期待されます。

リーダーシップ論

リーダーとは、組織をある目的のために統率する人のことであり、リーダーシップとはリーダーがその任務を達成するための能力のことです。「共通の仕事や課題を達成するために、他人の協力を得ることができる社会的な影響力」という定義もあります。
　リーダーシップに欠けるリーダーもいますし、特定の環境下ではリーダーでなくてもリーダーシップを発揮することがあります。
　「モチベーション」とは、各人のやる気ですが、リーダーシップとは他人のモチベーションを高めることだともいえます。

●行動科学的リーダーシップ論

古典的には、リーダーは生まれながらにして持っている特性によってリーダーシップを発揮しているという特性理論がありましたが、近代では、リーダーシップは天性のものではなく、行動によって発揮されるという行動科学的リーダーシップ論が主流です。
　行動科学的リーダーシップ論は、優れたリーダーと非リーダーの行動に注目し、両者の違いを研究することにより、リーダーシップの行動を類型化しようとした理論であり、優れたリーダーの行動を非リーダーに模倣させることにより、リーダーを育て上げるための理論でもあります。

三隅二不二の「ＰＭ理論」

行動科学的リーダーシップ論に基づく先駆的な理論です。
リーダーシップを、
　Ｐ：課題達成機能（Performance）
　Ｍ：人間関係・集団維持機能（Maintenance） の２つ能力のマトリックスで定義し、その高い人を大文字、低い人を小文字で示します。
この両方の機能に長けている人はＰＭ型となり、理想的なリーダーシップを発揮できる人ということになります。
Ｐｍ型やｐＭ型の人には、低い方の機能を教育によって補い、理想のリーダーに育てるための教育が行われました。これが「リーダーシップ教育」の始まりです。
また、Ｐｍ型とｐＭ型の人材を組ませることでお互いを補完してＰＭ型リーダーシップを実現するといった工夫も行われました。

リッカートの「システム４理論」

リッカートは、組織をシステムとして捉え、リーダーシップに関わる管理システムを４つに分類し、この中で民主主義型のシステム４を採用している経営組織の業績が最も高いと主張しました。

• システム１　権威主義・専制型　→　徹底した課題志向
  リーダーは部下を信頼せず意思決定に参加させない。「アメとムチ」による管理
• システム２　温情・専制型　→　課題志向＞弱い人間関係志向
  リーダーと部下の相互関係はあるが、恩着せがましい。多くの意思決定・目標設定はトップが行う。
• システム３　参画協調型　→　課題志向＝人間関係志向
  基本的方針や全般的決定権はトップにあるが、個別問題は部下に権限委譲される
  
• システム４　民主主義型　→　課題志向　＜　人間関係志向
リーダーは部下を全面的に信頼し、部下は全面的に参画が認められ、動機付けられ、広範な相互作用が確保される。

●条件適合リーダーシップ理論

全ての組織に適したリーダーシップなどは存在せず、組織が置かれた環境条件により適切なリーダシップは異なるという理論です。

ハーシーとブランチャードの「ＳＬ理論」

ＳＬ理論（Situational Leadership Theory：条件適合理論）は、
　指示的行動：仕事志向、業務指示の必要性
　支援的行動：人間志向、コミュニケーションの必要性
のマトリクスで、求められるリーダーシップを部下の成熟度から次の４つのカテゴリーに分類しました。

• 教示型（部下の成熟度：未成熟な場合に適用）
  部下に対して目標達成に至るまでの道順を具体的に指示をし、行動を促す
• 説得型（部下の成熟度：やや未成熟な場合に適用）
  部下に積極的に組織の目指すビジョンを伝えたり、部下からの質問にも時間を割いて応えるといった、より踏み込んだコミュニケーションも必要になってきます。
• 参加型（部下の成熟度：やや成熟な場合に適用）
  部下が仕事において更に完成度を高めてきた段階でリーダーがとるべきスタイルです。人間関係を良好に保つことも重んじることも必要です。
• 委任型（部下の成熟度：成熟な場合に適用）
  目標達成においての権限や責任を部下に委ね、下手に干渉などはせず、仕事の過程を見守るのが有効的です。

コンセプト理論

コンセプト（concept）とは、概念とか方向付けという意味ですが、ここでは「環境に応じた方法」と理解してください。
条件適合理論を元に、集団やビジネス環境に応じて適切なリーダーの行動を研究したものです。現在のリーダーシップ論の主流になっています。
通常、以下のようにカテゴリ化され、それぞれに理論が展開されています。

• カリスマ型リーダーシップ
  未成熟の組織のときには、リーダーは組織の管理と課題達成に重点をおき、報酬と罰を与えることで、部下を管理・統率します。
• 変革型リーダーシップ
  組織を変革的に発展させる場合のリーダー行動に焦点をあてた理論です。経営危機に陥った際などに重要になります。方向付けを明確にして、やや強引にも組織をまとめます。かなり成熟している組織で説得による能力が求められます。
• サーバント型リーダーシップ
  リーダーは部下に奉仕し、支援する者であるという理論です。そのための環境整備や関係者との調整などが仕事になります。サーバント・リーダーの特徴として、「自身を支援者として認識する」「部下を信頼して傾聴する」「説得と対話を通じて業務を進める」「組織のコミュニティを形成しようとする」などが必要です。
• オーセンティック・リーダーシップ（ＥＱ型リーダーシップ）
  オーセンティックとは「本物の」などの意味、ＥＱ（Emotional Intelligence Quotient）とは「こころの知能指数」というような意味です。
  「人間の感情は本来知性よりも強いものであり、自分と他人の感情を深く理解した上でそれを管理し組織運営に反映させていく」という考え方です。感情面の知性、つまり「この人なら信頼できる」「この人と一緒に働きたい」と思わせる人間性がリーダーに求められる特性といえます。
• ファシリテーション型リーダーシップ
  ファシリテーションとは、会議でメンバの発言や参加を促し、まとめて生産性をあげることです。教えるのではなく、本人が考えて正解に近づくを手伝うことでもあります。
  リーダーは、自分の意見を主張するのではなく、メンバに問いかけることで、メンバは組織に参加している意識が高まり、モチベーションの高い組織になります。

人材育成システム

ＣＤＰ（Career Development Program、経歴開発計画）

ＩＴ技術者のキャリアアップは、ＩＴ技術者本人にとっても、企業にとっても重要な事項です。これはＩＴ業界に限定せず、全業界に共通する経営課題です。それで、近年、ＣＤＰという概念が注目されています。

ＣＤＰとは、社員の自主的な能力開発に併せて教育や人員配置などを行い，人材の育成を図る技法です。社員と企業がよく話し合い、社員の希望、企業ニーズ、業界動向など多面的な観点から、長期的・短期的な目標を設定し、ＰＤＣＡサイクルにより達成する仕組みです。
　ＩＴ業界は、環境変化が激しいので、適切なＣＤＰを作成するのが困難なことが多いといえますが、逆にそれだからこそ、ＣＤＰを検討することが重要なのだともいえます。

ＨＲＭ（Human Resource Management:：人材管理）

社員の能力を最大限に引き出すためのキャリアパスの設定，教育・育成，スキル管理などを総合的にマネジメントする経営手法をＨＲＭといいます。
　コンピュータ活用の初期段階から、「人事管理システム」は構築されていました。しかし、その内容は給与計算や履歴記録など単なる事務的な処理が主でした。それが、人材活用が重視されるとともに、戦略的な分野に活用されるようになりました。

HRTech

HRTechとは、人事・人材（Human Resources）とテクノロジー（Technology）とを組み合わせた造語で、人材採用や人材育成、人事評価といった人事領域に活用できる主にデジタル技術という意味です。
　非常に漠然とした広い概念で、勤怠管理や給与計算などにコンピュータを利用することまで含みますが、注目されているのは社員のスキル管理や育成システムなどの分野でビッグデータを構築したり、それをＡＩを活用したりするような分野です。

育成方法

ＯＪＴ／ＯｆｆＪＴ

知識やスキルを習得させる方法は、大きく２つに区分されます。

ＯＪＴ（On-the-Job Training）

職場内訓練。現在担当している業務の実践を通じて，業務の遂行に必要な技術や知識を習得させる教育訓練の手法です。
上司や先輩が，計画的に業務上の仕事を通して必要な知識や技術を修得させます。

ＯｆｆＪＴ

職場を離れての訓練。研修会，講演会，学習会など。 ｅ－ラーニングもその一つ。

ケーススタディ（事例研究）

複数の事例を取り上げて、理論が当てはまるか検証したり、問題点を発見して対処法を検討すること。
Off-JT においては、ＯＪＴのような具体例での訓練をするために、受講者全員が理解できる程度に、ある程度簡潔化した事例を材料にして演習させることがよく行われます。

ＯＪＴの類型

上司が部下を教育するには、いくつかの類型があります。

• ティーチング
  正解を一方的に伝えることです。表面的には最も効率的な方法です。
• トレーニング
  知識・技能を正確に継続的に行えるように訓練することです。
• アドバイス
  トレーニングの観察あるいは部下の質問において、解決法を示すことですが、強制的な指示ではなく、それを受け入れるかどうかは部下に任せます。
• コーチング
  「コーチをする」ことですが、仕事を教えるのではなく、コーチ（指導者）は問いかけをすることにより本人に考えさせ、自ら適切な解答を導き出すことを指しています。このほうが、ティーチングよりも理解が深まるだけでなく、自発的な取り組みができますし、応用力も付きます。
  近年、コーチングの有用性が注目され、「コーチング型マネジメント」の技術を習得することが重視されています。
• メンタリング
  メンタリングもコーチングと同様に、指導者は指導される者と１対１で、コミュニケーションにより自発的な解答を導くのですが、コーチングが具体的な問題を解決することが目的なのに対して、メンタリングは総合的な支援の仕組みであり、先輩として、企業人生や人生そのものにまで影響を与えます。

ジョブローテーション

人事異動や担当業務変更などのことです。企業の環境変化に伴う不要部門から必要部門への異動、同一業務に長くいることの弊害を防ぐ目的もありますが、スキルアップの観点から、関連業務を習得するために行うことが多いのです。
　社員の現在のスキルとそのレベル、企業が必要とするスキル人材の人数、本人のキャリアアップ計画などを検討して行うのが理想的です。無計画なローテーションは、企業の戦力低下を招いたり、本人の不満を増大させる危険性があります。

ｅ－ラーニング

コンピュータを使用した学習支援をＣＡＩ（Computer Assisted Instruction）といいます。
　ＣＡＩを基礎にして、インターネットなどの環境により学習する形態をＷＢＴ（web-based training）といいます。
　ｅ-ラーニングとは、ＷＢＴのこと、あるいはＷＢＴを発展させた学習システムで、

簿記やプログラミングなど汎用的な分野の教材は、教材作成業者が開発したものがあります。自社独自の分野に関しては、学習教材のデジタル化、インターネットでの学習方法の作成、学習・成績管理を行う機能などを統合化したｅ-ラーニング開発ツールがあります。

ｅ－ラーニングは、企業でのＯｆｆＪＴとしてだけでなく、生涯教育での有用な手段とされています。高等教育（大学等）では、授業の教材一式をＷｅｂページで公開するＯＣＷ（オープンコースウェア）が広まってきました。

アダプティブ・ラーニング（適応学習）

学習者各人に最適な学習内容を提供することで、より効率的、効果的な学習を実現する方法です。従来のような教育者の経験ではなく、生徒の学習状況を蓄積し、ＡＩなどを活用した客観的な分析をして習熟状況や不得意分野を明らかにして、適した教材を提供します。ｅ-ラーニングの効果的な活用として注目されています。

ゲーミフィケーション

コンピュータ・ゲームのゲームデザイン要素やゲームの原則をゲーム以外の物事に応用することです。
　コンピュータ・ゲームは人々を熱中させます。コンピュータ・ゲームのノウハウをｅ－ラーニングに応用すれば、大きな動機付けになり、楽しく意欲的に学習できるようになります。

コンピュータ・ゲームでは、次のような仕組みにより参加意欲を高めています。

• 達成可能なレベルから高度なレベルまで段階的に目的が明確に示されます。
• 一定の成果を得るとポイントを与え、高ポイント取得者にはバッチ（称号）を与えて公表します。本人が達成感を得るだけでなく、参加者からの評価も高まります。
• 参加者間の協力を得る手段も用意されます。助言したらポイントがもらえるような仕組みです。バッチ保持者の意見は尊重され、進んで協力するようになります。

情報教育

情報リテラシー

一般利用者を対象したＩＴ活用能力は、次の３段階に区分できます。

コンピュータリテラシー

ワープロソフトや表計算ソフトの利用、メール交換やＷｅｂページの閲覧、業務システムでのデータ入力などができる能力です。
これは「できないと困るが、できたといってもたいしたことではない」能力であり、企業が求めているのは、さらに進んだ能力です。

情報リテラシー

情報リテラシーとは、情報技術を利用して業務遂行のために情報を活用することのできる能力です。
情報システムに保存されている過去の営業実績データを分析して業務に活用するなど、社内のデータベースやインターネットの情報などを分析することにより、業務に役に立つ情報に加工できる能力です。

ビジネスリテラシー

ビジネスリテラシーとは、業務改善や業務改革を実現するために、ＩＴをどのように適用すればよいかを示すことができる能力です。これも情報リテラシーに含めることもありますが、質的に異なるリテラシーです。

情報倫理

ＩＴ活用能力だけでなく、情報通信社会において必要とされる道徳やマナーを理解し遵守する教育が必要です。
　利用部門の人がＳＮＳやＷｅｂサイトに投稿する機会が増大してきました。誹謗・中傷、プライバシ侵害、反社会的発言をしないこと、セキュリティに関心を持つことなどの教育が重要になります。
　ＩＴ適用分野が拡大し、システムの誤動作や脆弱性が人命や社会インフラに直接に影響するようになりました。ＩＴ技術者の育成にあたっては、職業倫理としての情報倫理を理解させることが重要です。

詳細：ＩＴ活用能力

情報技術者育成トピックス

ハッカソン（hackathon）

ハック（hack）とマラソン（marathon）を組み合わせた造語。ここでのハックとは、高度なプログラマのこと。
　ソフトウェア開発分野のプログラマやグラフィックデザイナー、ユーザインタフェース設計者、プロジェクトマネージャらが、特定の目的の達成や課題の解決をテーマとして、短期集中的にアイディアを出し合い、ソフトウェアの開発などの共同作業を行うこと。
　単に教育や社会的な目的を意図に開催することもあるし、チームを組んで成果を競い合うイベントとして開催することもあります。

スキル標準

ＩＴ技術者の育成や評価にあたっては、職種区分（対象人材）と、それに必要な知識経験の内容とレベルを明確にすることが必要です。しかも、個別企業に限定しない標準的な共通の物差しが求められます。

ＩＴＳＳ・ＥＴＳＳ・ＵＩＳＳ

ＩＴ技術者の職種（業務）を分類して、必要なスキルを示した３基準があります。

ＩＴＳＳ（IT Skill Standards）

主にエンタプライズ系ソフトウェアのＩＴ技術者を対象にしています。
主に、ベンダ企業での業務とシステム開発工程の分類に従って職種を設定し、それぞれに求められる知識・スキルとレベルを示したものです。
詳細：ＩＴＳＳ

ＥＴＳＳ（Embedded Technology SS）

組込みソフトウェアの分野での技術者を対象にしています。
組込みソフトウェア分野が急速に成長してきました。ここでの技術はエンタプライズ系とはかなり異なるため、新基準を策定したのです。「スキル基準」「キャリア基準」以外に人材育成を目的とした「教育研修基準」の３つの基準からなっています。
詳細：ＥＴＳＳ

ＵＩＳＳ（Users' Information Systems SS）

主にユーザ企業のＩＴ部門技術者を対象にしています。
ＩＴＳＳの「職種」に相当する区分を「人材像」としており、その人材像とタスク（業務）を結び付け、人材像とスキルレベルを設定しています。
詳細：ＵＩＳＳ

共通キャリア・スキルフレームワーク（ＣＣＳＦ）

共通キャリア・スキルフレームワーク（ＣＣＳＦ：）は、これらの３基準を包括的に再編成して、異なるＩＴ業種を横断した各職種に求められるスキル・知識やレベルの異同を明確にして、
　　・ＩＴ人材の学習や成長の目標
　　・ＩＴ人材評価の標準化
　　・自社ＩＴ人材の育成計画
に役立てることを目的にしています。
　共通キャリア・スキルフレームワークによりＩＴＳＳなどがなくなるのではなく、ＩＴＳＳの適用が適切な企業はＩＴＳＳを使うことができます。逆に、企業内でＩＴ部門やユーザ部門のＩＴ技術者を流動的に育成したい場合などには、共通キャリア・スキルフレームワークを参照するのが適切です。

共通キャリア・スキルフレームワークは、３つの側面を示しています。
　・タスクモデル（仕事の定義）機能や役割no 　・人材モデル（役割分担の例示）職種や人材像の体系化
　・スキルモデル（タスク人材像に求められる能力を定義）

人材モデル

基本戦略系人材

ストラテジスト

経営の各種課題をＩＴにより解決するための基本戦略を立案する人材

ソリューション系人材

情報システムの設計、開発、運用を担当する人材で、次の人材像に区分されます。

システムアーキテクト

ビジネス戦略に対して最適なシステムをデザインする人材

サービスマネジャー

継続的な高い信頼性を確保しつつ、システムを維持する人材

プロジェクトマネジャー

与えられた制約条件（品質、コスト、納期など）のもとで、信頼性の高いシステム構築を総括する人材

テクニカルスペシャリスト

データベースやネットワークなどの特定分野の技術を持つ人材

クリエーション系人材

クリエーター

新たな要素技術の創造等により社会・経済にイノベーションをもたらす人材

その他

エデュケーション

ＩＴ教育に従事する人材など

スキルのレベル

共通キャリア・スキルフレームワークは、人材像ごとに経験やスキルにより７つのレベルにランクづけして、同一レベルなら他の類型でも同等の価値があるように、スキル内容を設定しています。

• レベル７：高度な知識・スキルを有する世界に通用するハイエンドプレーヤ
• レベル６：高度な知識・スキルを有する国内のハイエンドプレーヤ
• レベル５：高度な知識・スキルを有する企業内のハイエンドプレーヤ
• レベル４：高度な知識・スキルを有し、プロフェッショナルとして業務を遂行でき、経験や実績に基づいて作業指示ができる。またプロフェッショナルとして求められる経験を形式知化し、後進育成に応用できる。
• レベル３：応用的知識・スキルを有し、要求された作業についてすべて独力で遂行できる。
• レベル２：基本的知識・スキルを有し、一定程度の難易度又は要求された作業について、その一部を独力で遂行できる。
• レベル１：情報技術に携わる者に必要な最低限の基礎的知識を有し、要求された作業について、指導を受けて遂行できる。

• レベル４以上の知識・スキルを有する技術者を高度情報技術者といいます。

詳細：「共通キャリア・スキルフレームワーク」

共通キャリア・スキルフレームワーク第一版・追補版

ＣＣＳＦは２００８年公表でしたが、２０１２年に追補版が公表されました。
　セキュリティ関連の人材が重視されてきたこと、ＣＣＳＦでの知識体系（ＢＯＫ）が大幅な項目追加があったことなどがありますが、ＣＣＳＦをもっと使いやすくするするためのツール提供が必要になったからです。

• タスクモデルでは、タスクを大分類・中分類・小分類の３階層に整理しました。
• タスクモデルの小分類とスキルモデルとを紐づけしてスキルを整理しました。１２８１項目
• スキルモデルと人材モデルを二次元表にしました。人材像（職種）がどのスキルを必要とするかを、スキル側からも人材側からも容易に知ることができます。

ｉＣＤ（i コンピテンシ ディクショナリ）

ＣＣＳＦを使いやすくするための手段はＣＣＳＦ増補版でも行われましたが、ｉＣＤではそれをさらに抜本的に行うもんです。ＩＴ人材および人材育成者が活用できる人材育成関連ツールとして位置づけられます。
　企業においてＩＴを利活用するビジネスに求められる業務（タスク）と、それを支えるIT人材の能力や素養（スキル）を「タスクディクショナリ」、「スキルディクショナリ」として、それぞれ辞書のように参照できる形で構成立てて体系化したものです。「タスクディクショナリ」は、タスク３階層と評価項目の計４階層、「スキルディクショナリ」はスキル３階層と知識項目の計４階層で構成されています。

ｉＣＤでは、ＣＣＳＦに次の追加をしています。
　セキュリティやクラウド、データサイエンスなど新時代のビジネスモデルに求められるタスクやスキル、、職種が新たに追加されました。
　ＩＴＩＬやＰＭＢＯＫなどの各種標準、ＣＣＳＦの知識体系（ＢＯＫ）との参照性を重視しています。

教育内容とスキル向上が具体的に結びつくことも目的にしています。
　学生などを含むＩＴ技術者個人に対しては、スキル向上における目標を明らかにすることができるように、具体的なスキルやスキルと仕事の関係を明らかにしています。
　教育・研修サービス提供機関には、ｉＣＤで定義したスキルにもとづいた教育を提供できるような仕組みを提供しています。

情報処理技術者試験

スキルには、知識として持っていることと、実務に従事して得る経験があります。情報処理技術者試験は主に知識を判定するものです。例えば、高度情報技術者試験に合格すればレベル４に判定されますが、レベル５以上だと評価されるにはＣＣＳＦでのスキルレベルで評価することになります。

情報処理技術者試験の体系を、ＣＣＳＦの人材モデルと対比して示します。
　情報処理技術者試験のうち午前の出題範囲は、ＣＣＳＦの知識体系に準拠しています。各試験について、知識体系の各項目からの出題数が表示されています（知識体系では具体的な出題内容を示すものではありませんから、知識体系そのものを理解すれば合格するのではありません）。

　　情報処理技術者試験　　　　　　　　　　　　　　　　　　　ＣＣＳＦ人材
　　　　高度情報技術者試験
　　　　　　ＩＴストラテジスト試験（ＳＴ）　　　　　　　　　ストラテジスト
　　　　　　システムアーキテクト試験（ＳＡ）　　　　　　　　システムアーキテクト
　　　　　　プロジェクトマネジャー試験（ＰＭ）　　　　　　　プロジェクトマネジャー
　　　　　　ネットワークスペシャリスト試験（ＮＷ）　　　　（テクニカルスペシャリスト）
　　　　　　データベーススペシャリスト試験（ＤＢ）　　　　（テクニカルスペシャリスト）
　　　　　　エンベデッドシステムスペシャリスト試験（ＥＳ）　
　　　　　　ＩＴサービスマネジャー試験（ＳＭ）　　　　　　　サービスマネジャー
　　　　　　システム監査技術者試験（ＡＵ）
　　　　応用情報技術者試験（ＡＰ）
　　　　基本情報技術者試験（ＦＥ）
　　（ＩＴを利活用する者）
　　　　ＩＴパスポート試験（ＩＰ）
　　情報処理安全確保支援士試験（ＳＣ）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　クリエータ
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　エデュケーション

• 情報処理安全確保支援士試験は、情報処理技術者試験の情報セキュリティマネジメント試験が前身です。情報セキュリティが深刻になり、大量の高度人材育成が求められることにより、別個の制度になりました。高度情報技術者試験（テクニカルスペシャリスト）に相当します。
  
• システム監査やセキュリティ関連は、当初のＣＣＳＦが人材モデルには存在していませんがｉＣＤなどにはあります。
  
• クリエータとエデュケーションが試験にないのは、これらの職種は多様に細分化された特殊な知識が求められるので、一律的な筆記試験にそぐわないと考えたからでしょう。
• ＩＴＳＳにはコンサルタントやセールス、ＵＩＳＳにはＩＳオペレーションなどがありますが、それらは試験にはありません。これもＩＴを前提とした一律的な筆記試験にそぐわないと考えたからでしょう。