スタートページ＞ 主張・講演＞ 経営者・利用部門のためのＩＴ入門＞ 第４章 個別システムの調達（２）
給与計算や財務会計などの業務は、ほとんどの企業でシステム化していますし、多くの企業が同じような処理をしています。それで、ベンダが標準的なソフトウェアを構築しておき、それを利用するほうが便利です。それをパッケージといいます。特定業務を対象にした個別業務パッケージは、１９８０年代でも「ＭａｋｅからＢｕｙ」へというキャッチフレーズで普及していました。
１９９０年代になると、ＥＲＰ（Enterprise Resource Planning）パッケージが注目されるようになりました。ＥＲＰパッケージとは、統合業務パッケージともいわれ、企業の業務全体をカバーするパッケージのことです。大企業では１９９０年代にＥＲＰパッケージへの移行が行われ、現在ではほぼ飽和状態になっており、中堅・中小企業が対象になってきました。
多くの企業がすでにＥＲＰパッケージを導入しているので、ここでは、その運用を見直す観点から、利点よりも留意点を主にします。
パッケージの利用には、次の利点があります。
ＥＲＰパッケージには、個別業務パッケージの利点に加えて、次のような利点があります。
ＥＲＰパッケージが広く利用されるのに伴い、問題点も多く指摘されるようになりました。
いったんＥＲＰパッケージに移行したものを、自社固有のシステムに戻すのは膨大な費用と時間がかかります。ＥＲＰパッケージの導入は、後戻りができない決定なのです。
ＥＲＰパッケージに限らず一般にソフトウェアは買取費用だけでなく保守料がかかります。これはＥＲＰパッケージそのものの機能アップを対象としたもので，個々の企業での業務アプリケーションの機能改善のためではありません。ですから，当初開発した情報システムに全然手を加えなくても費用が発生するのです。
保守料はＥＲＰパッケージによりまちまちですが，なかには買取価格の２０％以上のものもあります。ですから５年ごとに新しいＥＲＰパッケージを購入しているようなものです。高価なＥＲＰパッケージの場合には，毎年１億円以上の保守料を払うようなケースもあります。
また、ＥＲＰパッケージのバージョンアップにより、サーバ、クライアントのＯＳやネットワークシステムを最新のものに変更する必要が生じることもあります。このような費用は多大なものになります。それが重荷でバージョンアップが行えないという現象もあります。
高価なＥＲＰパッケージを導入すると、その成果をあげるために、できるだけ多くの業務をＥＲＰパッケージで実現しようとしますが、これは不適切です。例えば、利用部門は非定例的・非定型的な情報入手を要求します。ＥＲＰパッケージもそれに応じた機能をもっています。しかし、そうするとＥＲＰパッケージはますます肥大化します。アドオンも多くなります。ＥＵＣにすべき分野はＥＲＰパッケージと分離して、ＥＲＰパッケージをできるだけ身軽にしたほうが、結果として安全だし、費用を抑えることができます。
ＥＲＰパッケージ導入には多大の費用がかかりますので、単にシステム改訂のコストダウン対策としたのでは、その効果は十分ではありません。ＥＲＰパッケージの効果をあげるには、業務の仕方や組織構成などを抜本的に変革すること、すなわちＢＰＲを行うことが必要です。ところが、ＥＲＰパッケージによる情報システムは稼働したが、ＢＰＲが実現されていないことがよくあります（その例）。
ＥＲＰパッケージでのシステム構築はしたが，本来の目的であったＢＰＲの実現ができていないという現象が多くあります。「日経コンピュータ」（２００２年７月１日号）や「日経情報ストラテジー」（２００２年７月１日号）でそれを特集しています。このような特集が組まれること自体が，ＥＲＰパッケージに期待した目的が達成されていないこと，アプローチに問題があったことを示しています。
ＥＲＰパッケージによるシステム開発は、その経験がないこと、対象が大規模であることなどにより、多くのトラブルがあり苦労します。予定したよりも費用がかかり納期が遅れがちです。担当者も経営者も、ともかくシステムを構築することに関心が集まり、本来の目的を見失うことになるのです。
自社環境に合わせることを（広義の）カスタマイズといいます。それには、部門構成を定義するとか、定額償却／定率償却を選択するなど、メーカーが想定しておりパラメタで指定できる（狭義の）カスタマイズと、メーカーが想定していない自社独特の処理で、プログラムを作成する必要のあるアドオンがあります。
アドオンを多く行うと、ＥＲＰパッケージの利点が生かされません。それどころか、ＥＲＰパッケージのバージョンアップのたびに、アドオンした部分が正常に動くことを確認する作業が発生します（その例）。
カスタマイズ（アドオン）を極力抑えることが、ＥＲＰパッケージ導入を成功させる秘訣だといわれています。すなわち、ＥＲＰパッケージに合わせて、業務の仕方を変えることになります。逆に、自社固有の機能が重要な業務にＥＲＰパッケージを用いるのは不適切です。
大手の給湯器メーカー（ノーリツ）は、１９９６年から４年がかりで構築したＥＲＰパッケージ（ＳＡＰ社Ｒ／３）によるシステムを、運用に入る直前に、全面廃棄にして１６億円の特別損失を計上しました。
同社は生産管理や受注管理で優れた方式をもっていました。それで、ＥＲＰパッケージを導入するのに、自社の優れた方式を取り込もうとして、多くの外付けシステム（アドオン）を開発しました。それで開発費用が大きくなったのです。さらに、ＥＲＰパッケージをバージョンアップするときには、外付けシステムの動作検証や修正にさらに数億円の追加費用がかかると予想されました。その費用をかけるのであれば、自社でカスタムメイドするほうが安上がりだと判断したのです。
カスタマイズを少なくするということは、システムに業務を合わせることになります。また、ＥＲＰパッケージには、製造業に適したものや小売業あるいは医療業界など特定の業種に特化したものなど多様です。それで、自社ニーズとＥＲＰパッケージの機能を比較検討（フィット・ギャップ分析という）して、適切なＥＲＰパッケージを選択することが重要です。
ＥＲＰパッケージそのものは単なるプログラムの集合体です。それを自社のニーズとマッチさせ、ＢＰＲ実現に結びつけるには、適切な経営コンサルタントや優秀なベンダの協力が必要です。ビジネスパートナーとして適切なコンサルタント、ベンダを選定することが重要です。
情報システムの構築にあたっては、ユーザニーズを満足させることが重要だといわれてきました。ところが、カスタマイズを抑えることはユーザニーズが満たされないことになりますし、ＢＰＲという経営戦略の実現が目的であるとされます。すなわち、「ユーザ主導から経営主導へ」の大変換なのです。
また、多大な費用がかかること、業務改革への利用部門の協力を得ることなどから、通常のシステム開発と比較して、さらに経営者の積極的なリーダーシップが重要になります。このことは、導入時には経営者も自覚しているのですが、時間が経過するのに関心が低くなる傾向があります。それが上記のような留意点が顕在化してきた原因になっていることが多いのです。