ＢＰＲ

１９９０年代になると、ＢＰＲ（ビジネスプロセス・リエンジニアリング）の概念が広まりました。企業を成長させるには、顧客満足の観点からビジネスプロセス（業務の仕方）を抜本的に再設計（リエンジニアリング）する必要があるという概念です。

初期のＢＰＲ事例として、ＩＢＭクレジット社の例があります。クレジットの注文から契約にいたるまでに平均６日間かかっていました。同社では、申請書の作成、審査、利率決定、契約書作成などのプロセスが専門部門に細分されており、それらの部門を経由するために時間がかかっていたのです。それらの手続きを審査や利率決定などのノウハウを整理してシステムに組み込みました。ほとんどの案件は一人の担当者がコンピュータを用いて処理できるようになり、平均４時間に短縮できたのです。６日が４時間になったのですから、劇的な改革だといえます。このように、ＩＴを活用することにより、分業が生産性向上の常識だとされてきたことが、大きく変わったのです。

ＢＰＲは、経営管理の概念ですが、その実現にはＩＴの活用が不可欠です。経営戦略は業務活動により実現されます。業務のほとんどは情報システムで管理されています。すなわち、情報システムは仕事の仕方を規制しており、経営戦略の実現を左右しているのです。そのため、業務革新を行うには、それに合致した情報システムを構築する必要があります。
　この頃に、ＥＲＰパッケージの活用が注目されるようになりました。このＥＲＰ（Enterprise Resource Planning）とはＢＰＲの同義語だといえます。
　これまでの情報システムは、給与計算の年末調整や財務会計処理など、多数の企業で共通に利用される個別システムは、市販パッケージを利用することもありましたが、全体的には自社仕様で個別開発するのが通常でした。それに対してＥＲＰパッケージは、企業全体の情報システムを統合したものです。しかも、ＥＲＰパッケージはＢＰＲの分野で優れた企業のノウハウが組み込まれているといわれ、ＢＰＲ実現の手段としてＥＲＰパッケージが期待されたのです。

初期のＢＰＲは企業内が対象でしたが、１９９０年代後半になると、企業間にまたがるＢＰＲへと発展してきました。それがＳＣＭ（サプライチェーン・マネジメント）です。
　このような動きにより、ＳＩＳで提起されたＩＴ部門の戦略部門化、ＣＩＯの任務がますます重要になってきました。