多くの経営者がパソコンを使うようになりました。情報技術の活用動向に関心を持つ経営者も増加してきました。これらも必要なリテラシーですが，経営者にとって最も基礎的な知識は，情報化案件にどのように意思決定をするか，すなわち情報化投資の費用対効果に関する知識です。
経営者にとって最も基本的な情報リテラシーは，情報化投資の費用対効果に関する知識です。
経営者のなかにはパソコンやインターネットを駆使して情報収集や情報発信をしている人が大勢います。そのような経営者を「情報活用をしている」という風潮があります。その程度のことはビジネスマンとして当然のことですから，できたほうがよいでしょうが，それが経営者の任務ではありません。
また，経営に情報技術がどう活用されているか，最近の情報技術の発展動向をよく知っている経営者もいます。これは経営戦略や情報化戦略を考えるのに重要ですから，経営者として必須の知識でしょう。でも，しょせんは専門家にはかないませんので，専門家の意見を聞くことになります。
それに対して，投資の意思決定は経営者でなければできないのです。意思決定をする人が，効果と費用が発生するプロセスを理解していないと，誤った判断をするだけでなく，多大な経営資源を浪費したり，ビジネスチャンスを失ったりします。これは背任行為です。
上記のように，情報システム部門にことさらに細かい費用対効果を求めるのは，経営者が情報化の効果や費用について初歩的な知識を欠いていることの裏返しです（これらをチャンと知っていて，それでもそうするのをイジメといいます。経営者として大人気ないですね）。パソコンよりも情報技術動向よりも，まず費用対効果に関する知識を持つことが必要なのです。
情報化投資に限らず，投資はリスクを伴います。特に経営者にとって情報化投資は，費用はわかりにくいし，その効果もつかみにくく，実現性も非確実ですので，ハイリスクの投資になります。また，情報化投資により企業収益が改善されたのか，企業収益がよいから情報化投資に成功したのか不明確なところがあります。
このような投資は収益状況がよいときでないとできません。ジリ貧になって行き詰った企業では大掛かりな情報化投資は危険です。あるいは，その間に情報化投資が引金になって倒産に追い込まれるかもしれないのです。ビジネスの世界では「必要は発明の母」ではなく「余裕は改革の母」なのです。
インフラ投資と個別アプリ投資を区別する必要があります。インフラ整備は，その後の情報化投資の費用対効果に大きく関係しますが，インフラ投資は直接には効果を生み出しません。投資から利益を生むまでのリードタイムが非常に長いのです。しかも，エンドユーザ・コンピューティングのように人間系が絡むものは，その効果を得るには多様な要因がありますので，費用対効果の把握が非常に困難です。それを要求するのはないものねだりであり，労力がかかる割には信頼できる評価は得られません。しかもかなりのリスクを伴います。ですから，多様な観点からの説明を聴取することは必要ですが，結局は経営者が決断するしかないのです。
とかく経営者は情報関連費用を情報システム部門予算として認識しがちです。ところが，情報システム部門予算のなかには，既存システムの維持費用がかなりあり，これが情報システム部門予算を増加させていることが多いのです。
それにメスを入れることは重要です。この費用を抑制して削減しない限り，情報システム部門予算は恒久的に増大するでしょう。では，その元凶はどこにあるのでしょうか？ 一般に情報システム部門を責めがちですが，これは次の理由によりお門違いなのです。
情報システムは，時間と共に複雑化し巨大化します。それは利用部門からの要求を取り入れるからです。利用部門の要求のなかには，経営環境の変化に対応するためのマトモな要求もありますが，なかには思いつきや趣味による要求もあります。利用部門からの要求をふるいにかけることと，それを恒久的な基幹業務系システムとして取り入れるのではなく，利用部門が自主的にスポット的に利用する情報検索系システムとして運用するように指導する必要があります。
これらの要求を鵜呑みにする情報システム部門についても，その責任を追及する必要がありますが，それには情報システム部門に権限を与えないとできません。情報システム部門の社内的地位はかなり低くなっています。その原因が経営者になければよいのですが。
開発に比べて保守改訂は地味ですが，対象システムの範囲は広く，長年のパッチあてにより複雑になっていますので，西暦２０００年問題で経験したように，システムの改訂はベテランでないとできませんし，費用の時間もかかるのです。しかも，経営環境の激変により，既存システムへの改訂要求が頻繁になり短期間での対応が求められ，ベテランが既存システムの維持に縛られてしまっているのが現状です。新規システムには優秀な人材を投入する必要がありますが，それには既存システムの保守作業を合理化することも考えなければなりません。
単に情報システムを構築すれば目的が実現するような情報化は既に完成しています。現在の情報化は，多くの分野と複雑に関係しており，しかも情報システム以外の要因のほうが重要なのです。ですから，情報化投資だけを問題にするのではなく，プロジェクト全体を評価して，それを実現するために情報システムにどれだけの費用をかけるべきかを考えるほうが適切なのです。
経営者は，情報システムだから情報システム部門が当事者だと考えがちですが，このような観点から見ると，むしろプロジェクトの関連部門に対して情報化投資の費用対効果を求めるべきなのです。その部門が情報化の効果を明確にして，それに支払う費用の限界を示し，それの実現を情報システム部門に要求するのが適切です。
当然ながら情報システム部門は，システム構築だけが任務ではなくプロジェクトの構想から実現までに深く関与するべきですが，情報システムの効果を情報システム部門だけに説明を求めても，責任のある返答は期待できません。それに，そのようなアプローチは，プロジェクト推進部門が責任逃れをする口実を与えることにもなりかねません。
情報化投資の費用対効果を厳密にするには労力や時間がかかります。それにより，どれだけ意思決定に効果があるのか，それの費用対効果を考える必要があります。
勘・経験・度胸の経営から科学的合理性のある経営へと脱皮することが必要であり，「データに基づく意思決定」をすることが重要だといわれています。そのために，経営者が投資案件について費用や効果を定量的に示すことを部下に要求しがちである。戦略的効果や定性的効果を定量的に把握できれば，それにこしたことはありませんが，次のような理由によりかなりな困難があります。
無理に定量化しようとすれば，その作業量は大きくなります。情報システム部門の管理者の間では「オレの仕事の８０％は社内説明の資料作りや説得に費やされる。部下にこのような雑用を押し付けたらプロジェクトが遅れてしまう。情報化戦略だの部下の育成だのやっているヒマはない。」というグチは日常的に聞かれます（競争相手も同じなことを知って，内心安心するのですが）。しかも，どうせ調べてもわからないことが多いのですから，適当にデッチあげた作文になりますので，あまり意味のないものになってしまいます。
当然，そのような部分の不備は経営者に見抜かれて指摘されますから，持ち帰って再調査ということになります。このようにして，延々と無意味な時間と労力が費やされていきます。その間にどちらかが疲れて決定するか，あるいはその間の環境変化により，いまさらやる必要はないとか費用対効果などは無視してでもやらねばならぬように，自動的に採否が決定することになります。
プロジェクトの実施時期が非情報系の都合により決まっている場合には，このような決定方法は非常に危険です。小田原評定をしている間に開発に要する期間が短くなってしまいます。それは通常はシステム開発の最終工程であるテストにしわ寄せられます。十分なテストをしないで本番に突入すればトラブルが起こるのは当然です。その非難は情報システム部門に集中します。
あるいは実施時期を延期できることもあります。しかし戦略的なプロジェクトでは，その間に競争相手が実施してしまうことになり，先駆者利益を失うことにもなりかねません。
意思決定のためには，情報化投資の費用は，頭１桁（せいぜい２桁）程度のラフな精度でよいのです。それよりも関連する費用を見落とさない正確性のほうが重要です。
先にも述べたように，情報化投資はプロジェクトの一環として行われるのですから，情報化だけによる効果を取り出してもあまり意味はありません。それに通常はプロジェクトそのものの主担当部門は情報システム部門ではありませんから，その効果を情報システム部門に求めても，あまり明確な回答は得られないと考えるべきでしょう。
しかし，費用の面では情報化の部分はかなり大きなものになります。ところで，そもそもなぜ情報化投資の費用の算出が必要なのでしょうか？ これを考えると，あまり細かい精度は不要であり，概算でよいことに気づきます。
社内開発の場合では原価計算の一環として開発費用の精度が求められますが，費用対効果が問題になるような大規模のシステムでは，社内だけで開発することは稀で，ベンダに外注するのが一般的です。その場合でも自社社員も参加するので，その費用を考えなければなりませんが，実際には社員人件費は固定費と考えることができるので，その費用は人件費ではなく，その社員が従来の業務に従事できなくなったことによる損失額とするのが適切でしょう。これは，状況により大きく変化するので，ケースバイケースで見積るしかありません。
外注による開発では，二つの理由で費用測定が必要になります。その一つはプロジェクトを計画するときに，どのくらい情報化に費用がかかるかを予備知識として知りたいからです。それが安いようであれば安心して情報化に取り組むことができますし，高いようであればプロジェクト計画を放棄したり再検討したりする必要があります。しかし，1億円の費用をかけて１.１億円の効果を期待する（しかも実現するかどうかのリスクがある）プロジェクトはあまりなく，２億円とか５億円の効果というように大きな幅があるのが通常でしょう。ですからこの目的では，情報化割ける費用は５千万円とか２億円とかの精度でよいのです。むしろ，自社社員にかかる費用をどう見積るかなどの「正確性」のほうが重要です。
もう一つは，ベンダの提示した価格が適切であるかどうかをチェックするためです。本来は情報システムの価格は原価ではなく効果で決まるべきであるから，上記の例では１億円以下ならばよいことになる。しかし，実際には５千万円程度のものに１億円を払うのは不適切です。それを見抜くためにはベンダと価格折衝をするときの内部資料が必要になります。しかし，これを行うのに精密な積み上げ計算をする必要があるかどうかは疑問です。数社から見積りを提出させて比較したほうがよいかもしれないし，価格の折衝をするよりも参画するＳＥの人選やアフターサービスなどで有利な条件を引き出すほうが，折衝の効果が大きいかも知れません。
情報化投資の評価には情報技術の知識が求められますし，技術動向を常にウオッチしている必要があります。経営者が自ら考えるべき事項と専門家の判断に任せるほうが適切な事項を区別するのが適切です。
経営者は情報関連の知識があまりにも低すぎます。経営者にとって２進法の知識やデータベースの排他制御などの「情報技術」の知識は不要かもしれません。しかし，経営者にとって，何を実現するのにどれだけの費用がかかるか，その費用をかけても実現できるのかといった事項は基本的な知識でしょう。
もし経営者が情報が重要だと思うのであれば，せめてこのシリーズで述べた程度の知識は持っているべきだと思います。情報化投資の費用対効果はわかりにくいものだといいましたが，これらを理解していなければ経営そのものができないのではないでしょうか。
このような知識を比較的持っているのは社内の情報システム部門です。一般論としての抽象的な知識はコンサルタントやベンダのほうが高いでしょうが，社内事情や自社システムに特化した知識は情報システム部門でないとわかりません。それらの両方から聴取するのが適切です。
経営者と情報システム部門の間のコミュニケーションをよくすることが重要だとよくいわれていますが，それらの多くは情報システム部門がその努力をしていないという主張です。しかし，現実的に考えれば，情報システム部門がわざわざ経営者に話に行くよりも，経営者のほうが情報システム部門にいったり呼びつけるほうが容易なのは明らかです。それならば雑談をしても許されますし，上記のような知識は雑談から得られることのほうが多いのです。その努力を期待します。