ＩＴ投資の評価に関するガイドライン

ＩＴ投資に関する方法論

ＩＴ投資の費用対効果評価は、最も重要なＩＴガバナンス対象です。ＩＴ投資の目的が経営戦略の実現への寄与が重視されるようになり、ＩＴガバナンス確立のために可視化が求められているようになりました。それで、投資評価を単なる採算計算の手法としてではなく、マネジメントシステムとして運営することが必要になってきました。

ＩＴ投資マネジメントの成熟度

「評価」をマネジメントシステムとしてとらえると、ＰＤＣＡサイクルによる成熟度の向上が重要になります。
　ＧＡＯ（the U.S. Government Accountability Office：米国会計検査院）の「ＩＴ投資マネジメントの成熟度評価のフレームワーク」（英文）では、成熟度を個別プロジェクト志向から企業／戦略志向へと進む発展段階であるとして、次のように定義しています（ＪＩＰＤＥＣ「ＩＴ投資マネジメントガイドライン」より）。

• ステージ５：戦略の成果を得るためにＩＴ投資を行う
  組織は，選択－制御－評価のプロセスをマスターし，他の優秀な組織とＩＴ投資プロセスのベンチマークをすることで，戦略の成果の実現を図ろうとしている．
• ステージ４：投資プロセスの改良
  ＩＴ投資プロセスの内，成熟した選択，制御の技法を維持しつつ，ＩＴ投資のプロセスとポートフォリオの改良ノウハウの評価に焦点をあてている．
• ステージ３：完成版のＩＴ投資ポートフォリオを開発
  適切な評価基準を有し，統合され，発展を続ける選択－制御－評価プロセスを維持している投資プロセスを用い，良く洗練されたＩＴ投資ポートフォリオを開発している．
• ステージ２：投資の基礎形成
  便益とリスクに関する基準と投資対象プロジェクトを選定する際の組織としての優先度についての認識とを含むプロジェクト選択基準によって，基礎レベルでの選択能力を有している．経営幹部による判断は，プロジェクト単位に行われる．
• ステージ１：投資の認識を形成中
  場当たり的で，体系化されておらず，予測不能な投資プロセスというのがこのステージの特徴である．一般的に，あるプロジェクトの成功／失敗と他のプロジェクトの成功／失敗とはほとんど関連がない．

ＩＴポートフォリオ

金融でのポートフォリオとは、リスクとリターンのバランスを両立させるために複数の金融商品を組み合わせて運用するという投資手法のことです。ＩＴポートフォリオとは、その考え方を応用し、情報化投資のバランスを管理、全体最適を図るための手法です。
　ＩＴポートフォリオの方式にはいくつかの方式がありますが、マサチューセッツ工科大学ビジネススクールによる「ＭＩＴモデル」が著名です。

ＩＴポートフォリオには、ＩＴ投資ポートフォリオとＩＴプロジェクトポートフォリオがあります。

ＩＴ投資ポートフォリオ

情報化投資には、リスクが高いがリターンも大きい戦略的な情報化投資と、業務効率化のような比較的リスクが低くリターンの限定的な情報化投資などにカテゴリ化できます。ＩＴ投資ポートフォリオとは、自社の経営戦略に合わせて、各カテゴリの投資配分を決めるための方法です。

ＭＩＴモデルでは、次の４つのカテゴリに区分しています。

• 戦略：市場における競争優位やポジショニングを獲得することを目的とした投資。具体例としては、導入当初のＡＴＭ等がこのカテゴリーに該当する
• 情報：より質の高い管理を行うことを目的とした、会計、マネジメント管理、レポーティング、コミュニケーション、分析等を支援するための情報提供に関連する投資
• トランザクション：注文処理等のルーチン化された業務のコスト削減や処理効率向上を目的とした投資
• インフラ：複数アプリケーションによって共有される基盤部分を提供するための投資。ＰＣやネットワーク、共有データベース等が該当する

日本では、「戦略目標達成型」、「業務効率化型」、「インフラ構築型」にカテゴリ化することが多いようです。

ＩＴプロジェクトポートフォリオ

個々の情報化プロジェクト（情報化の個々の案件）について、プロジェクトの採否、予算や人員の割り当てを決定するための方法です。

個々のプロジェクトを次のマトリクスに位置付けます。「投資価値」を「戦略適合性」、「リスク」を「実現性」とする方式もあります。

これにより、定性的評価により投資すべきプロジェクトの候補が選定されます。
　それぞれの選択候補について、位置付けた象限の特徴を考慮しつつ、ＲＯＩなどの定量的評価を行い、投資の優先順位や資源配分などを決定します。

ＩＴ投資に関するガイドライン

経済産業省や関係協会が、ＩＴ投資に関するガイドラインを発表しています。それらのいくつかを列挙します。

経済産業省 「業績評価参照モデル（ＰＲＭ）を用いたＩＴポートフォリオモデル 活用ガイド」２００５年

主に中央官庁を対象にしたガイドラインです。ＭＩＴモデルの紹介をしつつ、プロジェクトを、戦略目標達成型、業務効率化型、インフラ構築型の三つのカテゴリーに分類し、ＩＴプロジェクトポートフォリオでは戦略適合性、実現性の二軸にしています。

経済産業省は、ＩＴポートフォリオをＥＡの一環として捉えています。ＰＲＭ（Performance Reference Model）とは、政府内の複数ある業務を共通の業績指標で測定するための指標の参照モデルでＫＧＩやＫＰＩなど、業務目標設定にための有効な尺度を掲げたものです。それを用いて、カテゴリの設定、マトリクスでの位置づけ、評価の方法を示しています。

ＩＴＧＩ（日本ＩＴガバナンス協会） 「ＩＴ投資の企業価値ガバナンス ― Ｖａｌ－ＩＴフレームワーク」２００６年

企業がＩＴ投資により企業価値・事業価値の最大化を図るのに必要なマネジメントのベストプラクティスを示したものです。ＣＯＢＩＴのうち、対象をＩＴ投資の分野に特化して、投資の決定が適切であるか、利益を得ているかを重視したものです。評価の具体的な方法を示すというよりも、経営者やＣＩＯが、ＩＴ投資にガバナンスを発揮するための仕組みや手順を整理したものだとえいます。
　次の３つのプロセスについて、さらに詳細なプロセスにわけ、キー管理プラクティス（目標達成のための実践例）を示しています。

• 価値ガバナンス（Value Governance：VG）
  情報化投資の価値を最大化するための体制や制度など、全般的な事項を対象にしています。 （展開）
  VG1 情報を与えられ、積極的に参加するリーダーを確保する
  VG2 プロセスを定義し実施する
  VG3 役割と実行責任を定義する
  VG4 適切で承認された説明責任を確保する
  VG5 情報の要件を定義する
  VG6 報告の要件を確立する
  VG7 組織の構成を確立する
  VG8 戦略の方向性を確立する
  VG9 投資のカテゴリーを定義する
  VG10 目標とするポートフォリオの構成を決定する
  VG11 カテゴリーごとに評価基準を定義する
• ポートフォリオ管理（Portfolio Management：PM）
  経営資源、現状とあるべき姿などの一覧表（ポートフォリオ）を作成して、戦略的な目的と整合性を持ち、また最適な価値を提供する方法を示しています。 （展開）
  PM1 人的資源の目録を維持する
  PM2 資源の要件を特定する
  PM3 ギャップ分析を行う
  PM4 リソース割り当て計画を作成する
  PM5 資源の要件と使用状況をモニタリングする
  PM6 投資の閾値を確立する
  PM7 初期プログラムのコンセプトビジネス・ケースを評価する
  PM8 プログラムビジネス・ケースを評価し相対的スコアをつける
  PM9 ポートフォリオ的視点全体を作成する
  PM10 投資決定を下し、それを伝達する
  PM11 選択したプログラムをステージゲート（及び資金を調達）する
  PM12 ポートフォリオの成果を最大化する
  PM13 ポートフォリオの優先順位を見直す
  PM14 ポートフォリオの成果をモニタリング及び報告する
• 投資管理（Invest Management：IM）
  個別のＩＴプロジェクト群（プログラム）が、無理のないコストで、既知の受け入れ可能なレベルのリスクで最大の価値を実現できるようにする手段を示しています。 （展開）
  IM1 投資機会について、上層による定義を開発する
  IM2 当初プログラムのコンセプトビジネス・ケースを開発する
  IM3 候補となる投資プログラムをより明確に理解する
  IM4 代替分析を行う
  IM5 プログラム計画を策定する
  IM6 利益実現計画を策定する
  IM7 ライフサイクル全体のコストと利益を算定する
  IM8 詳細なプログラムビジネス・ケースを作成する
  IM9 明確な説明責任と所有権の割り当てを行う
  IM10 プログラムを着想し、計画し、立ち上げる
  IM11 プログラムを管理する
  IM12 利益を管理／追跡する
  IM13 ビジネス・ケースを更新する
  IM14 プログラムの成果をモニタリング及び報告する
  IM15 プログラムを終了する

ＪＩＰＤＥＣ（日本情報処理開発協会） 「ＩＴ投資マネジメントガイドライン」２００７年

本ガイドラインの目次を示します。
ガイダンス編
　第１章　ＩＴ投資マネジメントガイドラインについて （展開）

中心となるのは、「実践編」で、第３章「戦略マネジメントの進め方」はＩＴ戦略、ＩＴ全体計画立案を対象としており、第４章「個別プロジェクトマネジメントの進め方」は、個別システムの評価を対象にしています。
　「手法編」はＩＴ投資の評価方法を示したもので、実践編により概要を理解した後、実際に適用しようとする際に参照することを想定している。理論編は、実践編や手法編に書かれていることの理論的な裏付けを記述しています。なお、各タスクにおいて用いる書式や、投資評価に用いる評価指標等は「リファレンス編」にまとめてあります。

戦略マネジメントと個別プロジェクトマネジメントで行うべきプロセスと、プロセス間の関係は下図のようになります。

（拡大図）

プロセスを計画フェーズ、モニタリングフェーズ、コントロールフェーズにわけています。これはＰＤＣＡサイクルでマネジメントすることを意味します。そして、各プロセスの「目的」と、それを実現するための「タスク」を示し、留意事項を掲げるという記述形式にしています。

本ガイドラインでは、戦略マネジメントの範囲を全社戦略とＳＢＵ（Strategic Business Unit：戦略を策定する事業単位）に区分しています。事業部制や独立性の高いプロジェクトではＳＢＵで戦略を策定することが多いのですが、全社的戦略との整合性が重要になります。

評価には、投資を行うべきかどうかを評価する「事前評価」と、稼働後に予定した効果が実現できたかどうかを評価する「事後評価」の２つがありますが、本ガイドラインでは「中間評価」が重要だとしています。
　中間評価は「事前評価で定めた投資内容通りに投資が実行されているか」、「投資実行における調達などが適切にものであるか」などの視点で監視します。早期に問題を発見して継続・中断・中止といった判断を行い、必要に応じて是正勧告を行うのに重要であり、プロジェクトマネジメントの一部だともいえます。

このように、本ガイドラインは、ＩＴ投資の評価に関して多角的な観点から解説をしているのが特徴です。また、システム管理基準の基準項目、CobiT4.0 における情報テクノロジ（IT）プロセスの一部との整合性を考慮しています。

経済産業省、ＪＵＡＳ（日本情報システム・ユーザー協会） 「ＩＴ投資価値評価ガイドライン（試行版）」２００７年

前掲のＪＩＰＤＥＣのガイドラインは、経営戦略からＩＴ投資にいたるまでの範囲を多角的に解説しているが、反面、あまりにも膨大なので、実務で利用するには、使いずらい面もあります。それに対して本ガイドラインは、「必ずしもＩＴのプロでない経営者が、ＩＴ投資をいかに捉えるか」という観点で、自社の成熟度を自己評価するチェックリストと改善のヒントを提供しており、実務に活用しやすいという特徴があります。

チェックリストは、 　　構想・企画段階におけるＩＴ投資評価（事前評価１）
　　開発実行段階におけるＩＴ投資評価（事前評価２）
　　事後評価段階における経営戦略との適合性
の３つの分野で、
　　経営戦略との適合
　　投資費用
　　投資効果
　　プロジェクトマネジメント
の４つの観点からなるチェック項目に０～４の５段階で自己評価する形式です。 （チェック項目）

これらの項目は、ＪＵＡＳが実施した。「企業ＩＴ動向調査２００７」のアンケート調査から、問題点を抽出してチェック項目にしたものです。そのため、他社の状況と比較することができます。
　また、この項目の重要性、自己評価のための評価基準、実現するためのベストプラクティスなどについて解説をしていますので、単に自社成熟度を評価するだけでなく、改善に結び付けることができます。