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技術戦略技法


経営と技術

MOT(Management of Technology:技術経営)
市場への洞察力を高め、それに対応した技術を創出することが競争優位を確立するとの考え方です。
技術に立脚する事業を行う組織が、技術を経営の立場からマネージすることにより、技術が持つ可能性を見極めてイノベーションを創出し、経済的価値の最大化を目指すことが事業発展の源泉になるという経営概念です。 MOTの目的目的は、産業界、または社会にあって、イノベーションの創出をマネジメントし、新しい技術を取り入れながら事業を行う企業・組織が、持続的発展のために、技術を含めて総合的に経営管理を行い、経済的価値を生み出していくための戦略を立案・決定・実行することにあります。「技術を駆使した経営」という意味ではありません。
技術を理解している者が企業経営について学び,技術革新をビジネスに結びつけることが必要で、これを目的とする大学院やビジネススクールがあります。
技術獲得(Technology Acquisition)
MOTの基本になるのが、自社のコア技術(他社が追従できない優れた技術)を獲得することです。
技術獲得には、次の二つがあります。
 ・自社内調達:R&D
 ・外部調達:買収、技術連携
R&D(Research and Development:研究開発)
研究開発のこと。特定の対象を調査して、基礎学問の研究や、目的に応じた応用研究の模索、将来的に発展する技術等の試験を行い、技術的な優位を得るための活動です。
近年は、研究開発に成果である知的資産がコアコンピタンスとして重要だと認識され、 「製造」「販売」とあわせて、製造業での事業を構成する三要素となっています。
・基礎研究:技術を知的資産として蓄積することを目的
・応用研究:基礎研究で開発されたものなどを活用し具体的な商品を作ることを目的
・開発研究:応用研究で生まれた技術を複数組み合わせて、新事業の推進を目的
技術連携(Technical Cooperation)
複数の企業が自社の優れた技術を提供し合って、さらに優れた新技術を開発することです。
特許の相互提供から共同研究、共同子会社の設立まで多様な形式があります。
同業種間だけでなく、他業種との連携、産学官の連携、国際的連携など連携の範囲を広げることにより、イノベーション技術が得やすくなります。
技術移転(Technology Transfer)
ある組織が持っている技術を他の組織に技術を移転あるいは普及するすることです。
企業間、大学→企業、行政→企業、大企業→中小企業などの流れがあり、有料・無料、移転範囲などの移転条件もまちまちです。
特に国際的な技術移転が注目されています。
発展途上国の豊富で安価な労働力を背景に,先進国が発展途上国に対して最先端の技術を供与して現地でのライセンス生産させるケースが主流ですが、国際協力一環として、発展途上国が必要とする先進技術を供与する形態もあります。
逆に、海外進出において技術移転を条件にされたり、技術やノウハウが流出したりして、逆に日本企業の圧迫になることがあり、知的財産権への関心が重視されています。
  • 技術供与
    特許権の利用、それに伴う図面や書類などの提供です。生産用設備や機械として提供あるいは販売し、設備や機械の説明書と共に製造技術などを供与します。
  • 技術指導
    研修生の受入れ、技術者の派遣などを通して、生産に係るノウハウを伝えます。

新技術の検証方法

PoC(Proof of Concept、概念実証)

新技術や理論、原理、手法、アイディア、などに対し、実現可能か、目的の効果や効能が得られるか、などを確認するために、開発の前段階で検証やデモンストレーションを行う工程のことです。
 イノベーションの分野では、不明確な要素が多く、気づかない障壁や費用の増大などのリスクがあります。その対処のために、このような検証を早期に多面的に行うことが重要です。

PoV(Proof of Value、価値実証)

技術/製品/システムの有効性を確かめるために試験的に導入することで、コストに見合った価値があるか、導入による効果があるかを確認することです。
 まずPoCにより新技術の実現可能性を実証し、次にPoVにより費用対効果を実証します。


技術革新

技術のSカーブ

多くの科学技術・産業技術に共通して見られる性質の一つで、技術の発展・進歩のペースが、当初は緩やかに、その後急激になるが、やがて限界が近づき再び緩やかになります。それを図示すると右図のようなS字カーブになります。
 また、Sカーブの各段階で必要となる技術、技術の位置づけが変化します。

ハイプ曲線

すべての技術がこのような段階を進むとは限りません。むしろ、当初は期待され話題になった技術が、次の段階に進めず消えてしまうことも多いのです。→参照:ハイプ曲線

標準化戦略

新技術がデファクト・スタンダードとなり定着すると、それがISOやIEEEなどの国際規格になることがあります。国際規格が自社技術に合致すれば、それに関する特許やノウハウにより、安定した競争優位を獲得することができます。そのため、Sカーブでの各局面でリーダーシップを獲得して、規格化での発言力を増す標準化戦略が重要なのです。

イノベーション

イノベーション=(技術)革新。これによる新製品(サービス)や新市場の変革創出により競争力を高めます。

革新対象による区分

プロダクトイノベーション
革新的な新製品を開発して、差別化を図ること。全く新規の技術による革新と、既存の技術のマッチングにより革新があります。
プロセスイノベーション
ある製品やサービスのプロセス(製造工程、作業過程など)を変革することで、効率化・原価低減・品質向上などで競争力を高めめます。
(補)ビジネスイノベーション
技術だけでなく業務全般を対象にしたイノベーションです。BPR(Business Process Re-engineering:業務革新)と同義語としてよいでしょう。
革新の影響による区分
インクリメンタルイノベーション(持続的イノベーション)
既存市場の既存顧客が示す価値基準を前提にして、高機能化や低価格化の面で改革を行う。一般的な技術進歩がこれにあたる。持続的イノベーションは市場リーダに適した分野です。
ラディカルイノベーション(破壊的イノベーション)
従来の秩序を破壊し、業界構造を劇的に変化させるイノベーション。既存の主力製品が短期間に新製品に置き換えられることがあります。低価格化実現によるローエンド型破壊的イノベーションもありますがが、破壊力が強いのは新市場型破壊的イノベーションです。圧倒的な技術革新による製品やサービスで全く新しい市場に参入、または創出します。
企業を取り巻く外部環境がVUCA-Volatility(不安定)、Uncertainty(不確定)、Complexity(複雑性)、Ambiguity(曖昧性)-になってきたことが破壊的イノベーションを生み出しています。
革新の提案者による区分
クローズドイノベーション
いわゆる自前主義です。自社の研究・技術のみで画期的な新製品や新サービスを生み出すことです。競争優位性の高い技術を独占できるのでコアコンピタンスを維持できますが、時間的・人的コストがかかるので、競争環境が激しい環境では、困難になっています。
オープンイノベーション
研究機関、起業家など、外部から新たな技術やアイデアを募集・集約して開発するイノベーションです。異業種間の交流や大企業とベンチャー企業との共同研究開発などもオープンイノベーションの事例です。 プロダクトライフサイクルの短期化や顧客ニーズの多様化に対応するには、オープンイノベーションが重要になっています。
リバースイノベーション
現在、需要の大きな成長は新興国や発展途上国が主になっています。新興国や発展途上国に研究開発機関を設け、現地のニーズからアイデアの発想や新たな技術を得たイノベーションを先進国に流通・展開させるものです。グローバリゼーションの逆のアプローチだといえます。

イノベーションの問題点

イノベーションのジレンマ
巨大企業が新興企業の前に力を失う理由を説明した企業経営の理論です。
優良な大企業は、現に優れた製品をもち市場を確保しています。そのため、革新的な技術の追求よりも、既存技術の向上でシェアを確保することに注力しがちです。さらには、革新製品が既存製品と競合してカニバリズム( cannibalism:共食い)を引き起こす懸念もあります。
そのため、「持続的イノベーション」を重視し、破壊的イノベーションを軽視する傾向があり、革新技術の市場への参入が遅れることになり、新興企業に大きく後れを取ってしまいます。
コモディティ化
技術発展が高速度になり、導入期から短期間で成熟期になります。新製品や新サービスを投入して成功するのが見えると、多くの他社が追随して同様な製品・サービスを投入します。その結果、機能の差別化が失われ日常化します。
それをコモディティ化といいます。コモディティ化になると、価格以外の差別化が困難になり、最終的に低価格化競争に陥ります。
コモディティ化する期間を長くするには。他の追従を許さない高度なイノベーションを行うのがよいのですが、そのような機会は稀です。特許で縛るとか技術移転を拒否するにしても、他社も必死ですからいつまでも続きません。
イノベーション戦略を行うとともに、コモディティ化したときの戦略も検討すること、すなわち、成長期において高いシェアをもち、金の生る木に育てることが必要になります。
寡占大口顧客
イノベーションは小規模の限定分野で発生し、広い分野に波及するのが通常です。
限定された分野はニッチ的な分野であり、少数(極端には1社)の大口顧客が販路の大部分を占めている場合があります。
このような環境では、イノベーションへの取り組みは大口顧客の意向に左右されます。大口顧客が革新的な変更を望んでいるならば、力強い後ろ盾になりますが、現状維持あるいは小規模改善程度を望んでいるとき、破壊的イノベーションに取り組むには、かなりの覚悟が求められます。

ベンチャ企業のイノベーション障壁

ベンチャ企業が起業してから安定するまでの段階と、上の段階に進むのを阻む、主に資金調達面での障害には、次の名称がつけられています。

   ┌────┐ 製品化 ┌────┐ 事業化 ┌────┐  産業化   ┌────┐
   │ シード ├────→┤アーリー├────→┤ ミドル ├──────→┤レイター│
   └────┘ 魔の川 └────┘ 死の谷 └────┘ダーウィンの海└────┘

シード
事業アイデアのみがある段階
魔の川(Devil River)
製品アイデアから商品に仕上げる間の障壁。技術シーズを市場ニーズに結び付けて試作レベルに仕上げる必要があります。ターゲットとなる顧客を想定し、魅力のある差別化ポイントを明確にする努力が求められます。これに失敗すると、単なるアイデア倒れになってしまいます。
アーリー
起業直後で商品はできたが資金がない段階
死の谷(Valley of Death)
試作レベルの商品等を事業化する間に存在する障壁。商品を製造・販売して売上にまでつなげるには、資金や人材などの経営資源を適切に調達する必要があります。
死の谷を乗り越えるのに大切なことは、小規模で事業化を始めることで、資金・人材を得て商品の改良を繰返しながら成長するのが適切です。
ミドル
事業が本格的に成長をし始めた段階
ダーウィンの海(Darwinian Sea)
ダーウィンの海は、事業化ステージと産業化ステージの間に存在する障壁。競争優位性を構築し、多くのライバル企業との生き残り競争に勝つことが必要です。
ダーウィンの海を乗り越えるのに大切なことは、徹底した付加価値の向上と絶え間ない経営革新による競争優位の実現です。これに成功することにより、初めて革新的なイノベーションが成就したといえます。
レイター
企業組織が確立され、経営が安定してくる段階

技術ロードマップ

ロードマップとは工程表のことです。技術ロードマップとは、特定の技術分野の研究や実用化のプロジェクトを進めるときに、その目標を達成するための道筋を、要素技術の動向やそれを取り巻く環境などを盛り込み、図表でわかりやすく示すものです。関係者間の意思疎通を円滑にするのが目的です。
技術ロードマップは、基本的には、時間軸を横軸にとった図表ですが、当該技術の特質や環境との関連などを記述した図表(技術ポートフォリオなど)も含めた技術マップのことも技術ロードマップということもあります。
技術ロードマップは、プロジェクトの進展、技術の発展や環境の変化に応じて、定期的・臨応的に更新する必要があります。

技術ツリー

ロードマップの作成にあたり、どの技術を実現するには、どの技術や環境の存在が前提になるか、どの技術や環境を組み合わせれば、どのような技術に発展できるかをツリー状に系統図のような図にしたものです。技術ツリーを作成することにより、プロジェクト実現での未検討項目をなくすことができます。
 これに技術の実用化時期を加え、さらに実現予定や早期実現手段などを勘案、調整してロードマップに近づけます。

技術ポートフォリオ

製品を対象にしたPPM分析がポピュラですが、これは自社の持つ技術を対象にして、技術ごとに適切な資源配分を検討するものです。軸のとりかたはいくつかありますが、代表的なものを掲げます。

   高┌──────┬──────┐
    │      │      │
    │ 追従/  │ 優位技術 │
   技│   撤退 │      │
   術│      │      │
   重├──────┼──────┤
   要│      │      │
   度│ 継続判断 │ 過剰投資 │
    │      │      │
    │      │      │
   低└──────┴──────┘
    低   保有技術水準    高