ＣＩＯ、ＩＴ、ＩＴ投資、ＩＴの戦略的活用，ＩＴ部門の運営
作成 2008.11.11
本号でＣＩＯを特集したのは，経営にＩＴが重要であり，ＩＴの効果的活用にはＣＩＯによるＩＴガバナンスが求められるが，現実にはＣＩＯが十分にその任務を果たしていないという認識があるからであろう．
しかし，ＣＩＯが有効に機能していないのは，適切な人材がＣＩＯになっていないし，ＣＩＯ自身がＣＩＯの任務を重視していないからである．さらには，経営者がＩＴを重視していないこと，ＩＴ部門の社内的地位が低いことに起因していると考えられる．そのため，ＣＩＯを論じるには，経営者のＩＴ観，ＩＴ部門観を考える必要がある．
日本企業は，米国企業と比較して，ＩＴの効果的活用が遅れていると指摘されている．それに関して，ＩＴ部門やＩＴベンダの自覚を求める指摘が多い．本稿では，それにもまして，経営者が（タテマエはともかくホンネでは）ＩＴを軽視していることが原因であり，その認識を変える必要があると主張する．
当然ながら，優れた経営者やＣＩＯは多い．しかし，本稿では大多数の「優れていない」ケースを対象にする．なお，ここでの記述は，筆者の体験による主観が多く，厳格性を欠くことをお断りしておく．
ＣＩＯの最大の任務は，ＩＴガバナンスの確立である．経営の観点からＩＴを運営することであり，そのためには，経営とＩＴの双方に高度な知識やスキルが求められる．
ＣＩＯがもつべき知識やスキルに関しては，米国の「ＣＩＯコアコンピタンス」[1]や経済産業省の「ＣＩＯ育成のためのコアコンピタンスと学習項目の調査研究」[2]などがある。前者では大項目12，中項目83，小項目562，後者では大項目13，中項目82，小項目589を示しているが，それをすべて具備している人はスーパーマンであり，通常のＣＩＯに期待するのは無理がある．
ここでは，経営とＩＴの接点に注目して，ＩＴ投資の費用対効果，ＩＴの戦略的活用，ＩＴ部門の運営の３つの事項について，その重要性と，機能が不十分な状態と原因などを検討する．
ＣＩＯの最大の任務は，単純にいえば，「儲けるためにＩＴをどのように活用すればよいか」を検討し，実現することにある．それには，ＩＴへの経営資源の配賦やＩＴ投資案件の承認・却下など，ＩＴ投資の費用対効果を適切に把握する知識能力が求められる．これは他人に任せることはできない．
ＣＩＯの関心事を調査するアンケートは多いが，「ＩＴ投資の費用対効果の明確化」に類する事項は常に上位の一つになっている．ＩＴ投資は，絶対額も投資全体に占める割合も増大している．それなのに，経営者は，店舗や生産設備などの投資と比較して，ＩＴ投資の費用や効果がわかりにくいと感じている．
「コンピュータ導入は儲かるのか？」は，日本の大企業が本格的にコンピュータを導入しはじめた1960年代からいわれていたことである．同じことが40年もいわれており，現実にはその評価基準すらもっていない企業が多いのである．「古くて新しい問題」なのである．
経営者にとって，ＩＴ投資がわかりにくい理由として，ＩＴ用語が難解であること，それはＩＴ部門の責任だという指摘がある．しかし，生産技術をしらなくても，生産設備投資についてそれなりの評価はできるのだから，本質的なことではない．
むしろ，ＩＴ投資の特徴に起因することが多い．
当然ながらＩＴ投資は，実務部門の業務の改革により効果を得るのである．「ＥＲＰパッケージによるシステム構築は完了した．でもＢＰＲは実現していない」とか，「Ｗｅｂ販売サイトを立ち上げたが，期待した受注が得られない」といったケースは，よく見聞することである．これらは，ＩＴ投資の失敗というよりも，それを取り巻く業務改革やサイトのＰＲ、コンテンツの充実など，非ＩＴ活動が不適切なことが原因である．すなわち、ＩＴ投資ではなく、複雑なプロジェクトの効果がわかりにくいのである．
定性的効果の評価が困難なことがある．グループウェアの効果には情報伝達の迅速化や情報の共有化をあるが，それを金銭的に評価することが難しい．ペーパーレスを評価対象としても，１枚の紙を減らすことによる効果は，購入価格なら１円程度であるが，コピーして配布する費用や保管費用の削減，デジタル化による検索や再利用の効果などを考慮すると数百円になるかもしれない．どの値を採用するかで評価は大きく異なる．
費用の面では，システム開発の費用がわかりくいことが指摘される．人月やステップ数，ファンクションポイントで示されても，どうしてそのような数になるのか，単価が適正かどうかわからない．
さらに評価が困難なのはインフラ投資である．パソコンやネットワークなどの基盤整備，開発のための環境整備や方法論の導入，エンドユーザのリテラシー涵養などのインフラ投資は，その後のアプリケーション投資のコストを非常に低下させるのであるが，それ自体は利益を生むものではないし，利益が得られるまでに長期間を要する．
システム開発では，予定した２倍の費用と２倍の時間がかかり，１／２の機能しか実現しないという「２２２の法則」がいわれている．これはスタンディッシュ・グループの調査（1994年）[3]で実証された．『日経コンピュータ』誌（2003年）[4]が日本企業を対象に調査した結果でも，品質，コスト，納期のすべてが計画通りに達成できたのは26.7％であったという．このように計画と実際との差異が大きいことが，経営者がＩＴ投資に不信感をもつ要因の一つになっている．
コストや費用が増大する最大の原因は手戻りである．それが、要件定義が不十分なこと，後工程になってから追加・変更が生じることに起因することは，多くの文献で指摘されている．これを回避するには，ＩＴ部門の要件収集能力が重要であるが，それにもまして，利用部門がこれの重要性を認識することが求められる．
また，計画が実現するには，多様な前提条件がある．個々の条件が満足される確率は大きいとしても，その個数が多いならば成功確率は小さくなる．しかも，社外との関係が多い非ＩＴ活動の前提条件の実現確率は不確定である．
すなわち，ＩＴそのものへの投資ではなく，それを取り巻くプロジェクトの運営や評価に関する知識が必要になる．このような知識は，耳学問では得られない．当事者としての長年の実体験が必要になる．ところが後述のように，ＩＴ部門を経験したＣＩＯは少ないのである．
ＩＴが経営に不可欠な武器であることは，1960年代からも指摘されていた．当時でも単なる手作業のシステム化ではたいした効果は得られず，それを機会に業務の流れや組織を抜本的に変革することが必要だと指摘されていた．ＩＴで利益を得るためには，儲かるビジネスモデルがあり，そのビジネスプロセスにＩＴが役立つ分野があり，それに適したＩＴの活用をすることが前提となるのは当然である．それを発見し実現することがＣＩＯの任務である．
ところが，日本企業は米国企業と比較して，戦略的な分野でのＩＴ活用が遅れていることが指摘されている．アクセンチュアの調査[5]によると，日本では，固定的支出：戦略的投資が約３：１の割合なのに対して，世界（主に米国）では，２：２の割合であるという．日本企業は米国企業と比較して，売上高に占めるＩＴ投資の比率も低いが，ＩＴ投資の目的が日本では「守り」重視，米国では「攻め」重視の違いがあり，これが日本企業の国際競争力を低くしていると指摘されている．
また，経済産業省[6]は，企業のＩＴ利活用の段階的な発展階層を，ステージ１（ＩＴを導入したが活用されていない），ステージ２（部内最適化），ステージ３（企業内最適化），ステージ（企業間最適化）の４つのステージに区分して，米国企業が約１／２がステージ３以上になっているのに対し，日本企業では１／４程度の状況であると指摘している．
戦略的活用が不十分なのは，日本のＣＩＯが米国のＣＩＯと比較して十分に機能していないからだといえる．それは，ＣＩＯに適した人材がＣＩＯになっていないこと，ＣＩＯがＣＩＯ業務を行っていないことに起因する．
経済産業省『情報処理実態調査』（平成17年版）[7]によれば，売上高1,000億円以上の大企業では78％の企業がＣＩＯをおいている．しかし，ＣＩＯの73％は兼任であり，ＩＴ専門知識をもつＣＩＯは39％である．他のいくつかの資料から推測すると，上場企業ですら、兼任の場合，ＣＩＯ業務が占める割合は50％よりかなり低いし、ＩＴ部門経験者は30％程度なので、実際にはＩＴ専門知識のレベルは低いと推測される．
すなわち，日本のＣＩＯは兼任ＣＩＯであり，ＩＴ素人ＣＩＯなのである．それに対して，米国ではＣＩＯはプロフェッショナルな職制であり，ほとんどが選任であるといわれている．
ＣＩＯが直接に所轄する部門はＩＴ部門である．ＩＴ部門をＩＴガバナンスの観点からマネジメントすることが求められる．
ＩＴ部門の子会社化は，以前から行われていたが，１９８０年代の製造業が不況による本体スリム化，外貨獲得対策として発展した．それが，ＳＩＳ（後述）の概念が普及するにともない，戦略的アウトソーシングが必要だといわれるようになった．
従来のＩＴ部門は，システムを構築して運用すること，すなわちＤＰ（Data Processing）業務が主任務であった．経営戦略にＩＴを結び付けることが重要であり，そのためには，ＩＴ部門を戦略部門として経営の中枢に位置づけるべきである．そして，その業務に専心させるためには，ＤＰ業務を外部化する必要があるとして子会社化やアウトソーシングすべきだといわれた．また，システム開発を外注化したりＥＲＰパッケージを利用したりすることが一般的になった．
ところが最近では，ＩＴ子会社の本体復帰や，システム開発を内製化する動きもある．このような変化は，経営環境が変化したためであるが，むしろ安易に外部化したことによる．経営者は，ＩＴをコアコンピタンスと認識していなかったのである．
たしかにＤＰ業務はコアコンピタンスではない．しかし，それが極端になってしまった．料理をすることが家庭の本質ではないとして，すべて外食やコンビニに頼り，台所すらない状況にしてしまったのである．また，戦略部門化したはずのＩＴ部門が，戦略部門としての任務を発揮せず，ＩＴ要求の取りまとめやＩＴ予算の管理など，単なる事務管理部門になっていることが多い．
このような状況を，根本的に変革することがＣＩＯに求められるのである．
経営環境やＩＴ環境の変化により、ＣＩＯに求められる知識・スキルは変化する。未だにＣＩＯをＩＴ部門担当役員として認識しているのでは、適切な対応はできない。ＣＩＯを任命する経営者の認識向上が必要である。
ＣＩＯに求められる能力が，どのように変化してきたかを歴史的に考察する．ところが日本では，未だ２０年前の状況とあまり変わっていないのである．
コンピュータ導入当時から，ＩＴを効果的に活用するには，経営者がＩＴに関心をもち積極的に参画する必要があるといわれていたが，ＣＩＯの重要性が強く認識されるようになったのは1980年代後半である．競争優位を確立するために，情報システムを戦略的な分野に活用することが重要だとするＳＩＳ（Strategic Information System：戦略的情報システム）の概念が普及した[8]．
ＩＴを経営戦略実現の武器として活用するために，また，戦略部門としてのＩＴ部門を適切にマネジメントするために，ＩＴ最高責任者としてのＩＴ担当役員であるＣＩＯがおかれるようになった．当時では、経営からの視点が強調され、ＩＴの知識・スキルは軽視された。
その後，1980年代末からダウンサイジングが進んだが，当時のオープン環境は流動的であった．また，1990年代前半に，ＢＰＲ（Business Process Reengineering）の概念が普及し，業務の抜本的改革のためにＩＴの活用が求められた．米国では，この変化を重視して，ＩＴの動向を的確に把握して，それとＢＰＲに結び付けることが求められる．ＣＩＯにはＩＴの知識・スキルが重要だと認識されるようになった．それに対して日本では，ＩＴ部門の保守的な言動を非難するばかりであり，ＣＩＯの変革にはつながらなかった．
さらに，インターネットの急速な普及は，ＩＴ革命といわれ，ＩＴの活用が企業の浮沈にすら影響するようになった．最近はユビキタス社会やＷｅｂ２.０といわれるようになり，ＩＴと経営の関係はますます密接なものになってきた．経営戦略とＩＴ戦略を一体のものとしてマネジメントできるＣＩＯが求められるようになったのである．
このような変化にさいして，日本でもＣＩＯの役割が重視されるようになったが，それでも前述のように，兼任ＣＩＯ，素人ＣＩＯが多く残っている状況である．
その原因として，ＩＴ部門の社内地位が低いことがあげられる（後述）．未だにＣＩＯは「ＩＴ部門担当役員」だと認識されている．社内地位が低い部門を担当するのだから，役員担当の検討での優先順位は低い．企画部門や営業部門など主要業務の担当を決定した後で，パワーバランスの観点，あるいは担当部門の人数の観点などから，役員の知識経験などを考慮せずにＣＩＯを兼任させることすらある．
また，ＣＩＯに任命された役員は，ＩＴの知識・経験がないし，ＣＩＯの任務を理解していないため，自分がよく理解しており重要だと思っている部門に傾注することになるし，ＩＴに関する知識を得ることに関心がない．それで「ＩＴ部門はＩＴ用語ばかり使う」ことをいいわけにして，ＩＴ投資の費用対効果，ＩＴの戦略的活用，ＩＴ部門の戦略的運営についても素人のままでいるのである．
ＩＴガバナンスを確立する最高責任者はＣＩＯであるが，その直接のスタッフはＩＴ部門である．ＩＴ部門の地位が向上しなければ，ＣＩＯは重視されないし，ＩＴガバナンスが実現しない．
ＩＴ部門には，「利用部門の業務を理解せよ」「ＩＴ用語を使うな」という．利用部門には「ＩＴ部門の業務を理解せよ」「ＩＴ部門が理解できるようにニーズを説明せよ」とはいわない．ＩＴ投資の効果が得られないのは，システム化を要求し，その成果をあげる責任をもつ利用部門のはずなのに，とかくＩＴ部門が非難されることが多い．
経営者や新任ＩＴ部長は，「私はＩＴの素人で〜」と平気で言う．財務諸表が読めない経理部長，自社製品の特性を知らない技術部長や営業部長がいるだろうか？ すなわち，上位者にとってＩＴの知識は不要だとみなされている．不要な知識を重視する部門の社内的地位が高いとは思えない．
コンピュータ導入当時では，ＩＴ部門は業務改革の先兵であった．当時は，業務支援が目的であり，しかも，大量データの事務処理が対象だったので，ＩＴ部門は自信をもって提案できるし，実現できたのである．
ところが，戦略的な効果を目的としたＩＴ活用には自信がない．そのため，積極的な提案，推進ができなくなった．実際には，ＩＴ部門だけでなく，経営者も利用部門も自信がないのであるが，マスコミなどにより，ＩＴ部門がバッシングされたのである．これは，必要以上にＩＴ部門を委縮させた．
本来はＳＩＳにより，ＩＴ部門が重視されるはずであったのに，経営からの視点があまりにも強調され，「ＳＥあがりをＩＴ部長にするな」というようなＩＴ技術軽視の風潮を招き，社内的地位が低下したのである．
さらに，ＩＴ部門の地位低下を促したのが，グループウェアやインターネットの普及である．電子メールや電子掲示板などがＩＴ活用の中心になり，コンピュータがコミュニケータとなったため，ＩＴ部門の支援が必須ではなくなり、ＩＴ部門の存在価値が相対的に減少した．さらなるインパクトは，ＥＲＰパッケージである．「自社のシステムに関しては自分たちが最も理解している」というＩＴ部門の最後のアイデンティティすら失った．
ＩＴ部門への批判として「提案をしない」「費用対効果が示せない」などがあげられる．しかし，本来は，経営や業務をどう改革するか，どのような情報があればどのような利益が得られるのか（その情報を得るのに，どれだけ費用をかけられるのか）を考えるのは（ビジネスモデルとビジネスプロセスモデルを考えるのは），経営者であり利用部門のはずである．
極論ではあるが，そもそもＩＴ部門を戦略部門にしようという発想自体が，経営者がＩＴを軽視してきた証拠である．ＩＴが経営に重要なのであれば，経営陣がＩＴ知識スキルをもっているはずであり，ＣＩＯに適した人材が存在するはずである．ところが，経営陣にＩＴ部門出身者が一人もいないことは珍しいことではない．これは，営業部門や経理部門出身者がいない経営陣が想像できないことを考えれば異常である．経営陣でなくてもゼネラルスタッフである企画部にＩＴ人材が豊富であれば，あえて，屋上屋を重ねて，ＩＴ部門を経営部門にする必要はないはずである．
すなわち，経営者すらわからないことについて，ＩＴ部門にそれができないといって批判されてきたのである．ＩＴ部門の地位を向上させるには，この当然なことを経営者が認めることが必要なのである．
ＩＴ部門を戦略部門として活用することは必要なことである．しかしそのためには，ＣＩＯが適切なマネジメントができることが前提であるし，経営者のＩＴに関する認識を高める必要がある．ここでは，その対策の一つとして，やや消極的な手段であるが，ＩＴ部門を人材育成部門として位置付けることを提案する．
長期的な計画として，経営者や企画部に，ＩＴがわかる人材を提供することを目的に，ＩＴ部門を人材育成部門として位置付けたらどうかという提案である．ところが残念なことに，ＩＴ部門から直接に役員になるルートは確立していない．経営者はＩＴ部門にはあまりこないが，営業本部や本社経理部などの業務統括部門とは頻繁に接触している．そのような部門に人材を提供することになる．
これは迂遠な手段である．しかし，ＣＩＯの重要性がいわれるようになってから２０年も経過したのに，前述のような現状なのである．私事であるが，筆者が以前に所属していた企業では，意識的に優秀なＩＴ部員を他部門に提供してきた．それらの転出者が現在では経営の中枢になっている．そのため，経営者のＩＴに関する認識は，比較的高い状況にあるようである．
ＩＴ部門の人材育成としてＵＩＳＳ（Users' Information Systems Skill Standards）が策定されているが，ＩＴ部門内でのキャリアパスが主になっている．ここでは，部外への転出を前提とした人材像を対象にする．ＩＴ部門は，他部門が必要とする知識・スキルを習得するのに適した部門である．
ＩＴ部門には，情報システムを通して多くの情報が集まっている．また，それらの情報を加工分析する能力がある．さらに，（巷でいわれるのと逆に）他部門と接触する機会が多く，他部門の課題を知りやすい立場にある．それで，問題提起や課題解決のための情報を作成し提供することができる．このような目的にはデータウェアハウスがあり，利用部門が直接利用すべきであるが，ＩＴ部門が率先して利用したり利用部門と共同作業したりすることにより，その効果も増大するし，ＩＴ部員の育成にも役立つ．
現在のシステム化の対象は，ある課題を解決しようとすれば，他の部分に影響を及ぼすし，それを回避しようとすれば新しい問題が発生するというように複雑になっている．それを解決するには，全体をシステムとして把握できるシステム思考が重要になる．
また，対象範囲が広がり関係者が多様になっている．利害対立だけでなく価値観の違いもある．プロジェクトを成功させるには，それらの違いを違いとして認識し，その違いを１＋１＝３とするように活用する能力が求められる．また，リスクも多様化している．ＩＴ部門は，日常的な業務を通して，プロジェクトマネジメント，リスクマネジメントの能力を育成するのに適した部門なのである．
このように，ＩＴ部員として求められる知識・スキルは，他部門にとっても求められるものである．そして，ＩＴ部門での経験は，前述したＣＩＯとしての３つの知識・能力−ＩＴ投資の費用対効果，ＩＴの戦略的活用，ＩＴ部門の運営−の基礎になるものである．
このような人材育成ができるようにＩＴ部門を運営することが必要なのである．そのためには，ＩＴ部門に余裕がなければならない．ＤＰ業務で硬直化させないために，システム開発の外注化やアウトソーシングが必要である．また，ＩＴ部門を空洞化させないために，ある程度のＩＴ資源が必要であるし，システム開発プロジェクトの内製化も必要である．それにもまして，よき指導者の存在が求められる．その指導者こそ，ＣＩＯとして適切な人材なのだともいえよう．
以上，経営者の認識が低いことを指摘してきたが，ＩＴ部門が変貌しなければならないのは当然であるし，ＩＴガバナンス確立のために，ＣＩＯ個人が知識・スキルを得るために努力することも当然である．しかし，それらについては多く語られているので，あえて，経営者について言及したのである．
もう一つの重要なＩＴ当事者に利用部門がある．ＩＴの効果は業務を通して得られるものであり，実際に情報システムは利用部門の要求により構築されることが多いのであるから，本来は，ＩＴの効果的活用に関しては，利用部門がＩＴ部門以上に関心と責任をもつべきである．
ところが，利用部門が目先の利便だけで部分最適な要求をしたり，業務改革のための戦略的な活用に無関心であったりする．利用部門にとっては「提案するＩＴ部門より，すぐやるＩＴ部門」のほうが好ましいのである．これでは，ＩＴガバナンスは確立しない．本稿では，紙面の都合により割愛したが，ＣＩＯについて論じるには，経営者，ＩＴ部門，利用部門の関係を考察する必要があることを指摘したい．
[1] ＣＩＯ Council『Clinger-Cohen Core Competencies Learning Objectives』,2006年
[2] 経済産業省『ＣＩＯ育成のためのコアコンピタンスと学習項目の調査研究』,2004年
[3] The Standish Group 『The CHAOS Report』,1994年
[4] 「特集 プロジェクトの成功率は26.7%」,『日経コンピュータ』（2003年11月17日号），pp.52-56
[5] アクセンチュア『ＩＴ生産性に関するグローバル調査』,2006年
[6] 経済産業省『ＩＴ経営の現状と課題』，2007年
[7] 経済産業省『情報処理実態調査』（平成17年版） 表3-3-2
[8] Charles Wiseman著，土屋守章，辻 新六訳『戦略的情報システム』，ダイヤモンド社，1989年