一般社団法人 PMI日本支部
『プロジェクトマネジメント知識体系ガイド（PMBOKガイド）第7版＋プロジェクトマネジメント標準』2021年
序文 プロジェクトマネジメント標準 1 はじめに 2 価値実現システム 価値の創出 組織のガバナンス・システム プロジェクトに関連した職務 プロジェクトマネジメントの考慮事項 3 プロジェクトマネジメントの原理・原則 （旧版の「５つのプロセス群」に関連） スチュワードシップ チーム ステークホルダー バリュー システム思考 リーダーシップ テーラリング（カスタマイズ） 品質 複雑性 リスク 順応性と柔軟性 チェンジマネジメント プロジェクトマネジメント知識体系ガイド 1 はじめに 2 プロジェクト・パフォーマンス領域 （旧版の「１０の知識エリア」に関連） ステークホルダ チーム 開発アプローチとライフサイクル 計画 プロジェクト作業 デリバリー 測定 不確しさ 3 テーラリング 知識体系をプロジェクトの環境に合わせて調整し適用すること プロジェクトやチームに合わせた実体化、プロセス化 4 モデル、方法、作成物 ITTO（インプット・ツール・技法・アウトプット）を簡素に記述 詳細は「PMI standards+」
ガイドの目的
アプローチ方法の拡大
双方とも「プロジェクトマネジメント知識体系ガイド」である。単に適応型アプローチを考慮して追加・再編成したのではなく、必要とする「知識」の意味が異なる。
プロジェクトリーダになるための参考書としては、旧版を無視することはできない。例えば「プロジェクト憲章とは何か」「マネジメント組織の編成」などは旧版を参照するのが適切である。
第７版はプロジェクトの成功のために、プロジェクトリーダの心構え、行動、留意点など理念を示すものであり、旧版は、実務で行うべき作業（特に文書化）と、それに必要な知識を網羅したものであると理解した。
両者を合わせて二部作であると捉えるのが適切だと思う。
参照：旧版「５つのプロセス群」
旧版では、「立上げ」「計画」「実行」などのプロセスにおいて、どのような作業をするか、成果物は何かというような事項を対象にしているのに対して。第７版では、プロジェクトの目的や組織に関するプロジェクトリーダの心構えや行動の指針を対象にしています。
スチュワードとは執事のこと。プロジェクトリーダは、勤勉で、敬意を払い、面倒見の良いスチュワードであるべき。
企業価値の向上および持続的成長のために、組織内外に対して、プロジェクトを通して財務的/社会的/環境的な成果を挙げられるよう努力する姿勢も必要。
協働的なプロジェクト・チーム環境を構築すること
プロジェクトチームは、多様な経験・知識・スキルを持つメンバで構成される。説明責任に加えて尊敬の文化を醸成し、協力的なプロジェクトチーム環境を創造することにより、効率的に共通の目標を達成できる。
ステークホルダー（利害関係者）と効果的に関わること
プロジェクトの成功と顧客満足を得るには、積極的にステークホルダーを巻き込み、関心やニーズを把握する姿勢が求められる。それには人間関係のスキルに大きく依存する。
プロジェクトリーダは、ステークホルダーとの間で、誠実さ、正直さ、協働、敬意、共感、信頼などを得て、イニシアチブを取ることが求められる。
プロジェクトの価値に焦点を当てること
価値とは主観的なものである。それぞれのステークホルダーの異なる価値を考慮し、企業本来の顧客の満足を得ることが最優先にしつつ、全体的なバランスを取る必要がある。
全体最適化の観点から、システム間のの相互作用を認識し、評価し、対応すること
しかも、システムは絶えず変化するので、内外の環境変化に常に注意を払う必要がある。
チームだけでなくステークホルダー全体のモチベーションを高め、プロジェクトを主導するにはリーダシップを発揮する必要がある。
どのようなリーダシップが適切かは、プロジェクトや構成員の状況により異なるが、本質的にはリーダの誠実さや倫理性などリーダの資質や努力が求められる。
また、この過程によりリーダ個人のスキルアップにもなる。
これまでの知識やスキル、あるいは、ここまでのプロジェクトの方針を、求める結果達成に必要十分なものにするために、状況に基づいてテーラリング（カスタマイズ）すること。
ここでの品質とは、計画時に期待された要求の満足度である。
品質は、各プロセスにおいて作りこまれるものである。各プロセスでの開始時に品質を重視すること、終了時での成果物の品質確認をすること。リーダは、それが円滑に行える環境を整備する必要がある。
複雑さが起こる原因には、人の振る舞い、システムの相互作用、不確かさ、曖昧さなどがある。それらの要素を継続的に評価し、チームがプロジェクトのライフサイクルを円滑に進められるよう、計画や方法に関して検討する必要がある。
リスクとは予期しない出来事で、良いリスクと悪いリスクがある。良いリスクにはその機会を最大限に活用し、悪いリスクにはその影響を最小限に抑える対策が必要になる。
悪いリスクへの対処には、プロジェクトの中に事前対策、発生時での対策などを盛り込んでおくことが必要である。
適応力は変化する状況に対応する能力、回復力は影響を緩和する能力と影響による被害から迅速に回復する能力のこと。
変化に柔軟に対応してプロジェクトを進めて行く適応型アプローチが効果的である。
チェンジマネジメントとは、想定した将来の状態を達成するために変革できるようにマネジメントすることであり、変革は挑戦的な課題である。
挑戦的な課題は、前例がないので、複雑性が高く、悪いリスクが発生しやすいので、プロジェクト運営には順応性と柔軟性が重要になる。
必然的にプロジェクトは適応型アプローチになり、ステークホルダーとの円滑な調整が求められる。
また、状況によってはプロジェクトリーダの責任や権限を越えることもあり、普段から経営者や危機管理部門などとの協調体制をとっておくことが重要である。
参照：旧版「１０の知識エリア」
旧版・第７版ともに「プロジェクトマネジメントの知識体系」であるが、単に８分野を１０分野に再編成したのではない。旧版ではプロジェクトリーダに必要な技術的知識の解説を主としているのに対して、第７版では、各パフォーマンス領域において、それがプロジェクトに与える影響、留意すべき事項、プロジェクトリーダの関与などを説明している。プロジェクトリーダの行動に関するチェックリストのような内容である。
効果評価の要素状態
・プロジェクト全体を通じたステークホルダーとの関係
・プロジェクトの目的に関するステークホルダーの合意
・ステークホルダーの振る舞い
効果のチェック
・ステークホルダーと良好で生産的な関係を築けているか？
・ステークホルダーの合意を得られているか？
・ステークホルダーはプロジェクトに満足し、悪影響を与えていないか？
プロジェクト・チームの活動は、プロジェクト全体に影響を及ぼします。
チーム・パフォーマンス領域では、プロジェクト・マネジャーには、チームメンバの経験や習熟度などを考慮して、チームのパフォーマンスを高めるようにマネジメントする任務がある。
パフォーマンス向上のために、ベストプラクティスの調査・分析を行うのがよい。
チームの伝統的な文化は、メンバの考え方や行動を規制するので、プロジェクト・マネジャーには、メンバが能力を発揮し、協同して活動するような文化が醸成されるよう配慮することが求められる。
模範として示すべき７つの振る舞い
チームのあるべき姿を確認したら、プロジェクト・マネジャーは理想とするチームを実現するために、リーダーシップを発揮していかなければならない。
対象とするシステムの特性により、プロジェクトの運営方法が異なる。
開発アプローチとライフサイクル・パフォーマンス領域の効果のチェック項目
計画変数とは、計画策定に影響を与える要因のこと
計画パフォーマンス領域で実施した活動が効果を上げていると、以下のような状態になる。
計画パフォーマンス領域の効果チェック項目
プロジェクトが達成を目指したスコープと品質の提供に関連する活動と機能を扱う領域
作業範囲（スコープ）のマネジメント 要求事項の収集 スコープの定義 品質のマネジメント 品質コスト 変更コスト デリバリー・パフォーマンス領域の成果をチェックする
要求事項の収集（要求事項をまとめる際の留意事項）
明確さ：要求事項の解釈方法が１つである
簡潔さ：要求事項が手短に記述されている
検証可能：要求事項が満たされていることを検証する方法がある
一貫性：矛盾する要求事項がない
完全性：一群の要求事項は現在のプロジェクトまたはプロダクトのニーズ全体を表す
追跡可能性：各要求事項は一意の識別子によって認識できる
（注）要求事項トレーサビリティ・マトリックス
要求事項を整理、その後の変化やプロジェクト中に追加された要求を整理する
スコープの定義
要求事項が収集できたら、各要求を満たすためにどのような作業が必要かを考える。
それらの作業はＷＢＳとしてまとめる。
品質コスト（COQ：Cost Of Quality）不良品やトラブルを排除するために支払うコスト
適合関連コスト
予防コスト：品質不良を防止するために投資するコスト
評価コスト：品質不良にならないために評価・テストするためのコスト
不適合関連コスト
内部不具合コスト：プロジェクトチームのメンバーが発見した品質不良に費やすコスト
外部不具合コスト：プロジェクトが終了後に、顧客やユーザなどが発見した品質不良
変更コスト:修正や仕様の変更に伴うコスト
・プロジェクトは、事業目標と戦略の推進に貢献する。
・プロジェクトは、立上げの目的である成果を実現する。
・プロジェクトのベネフィットは、計画された期間内に実現される。
・プロジェクト・チームは、要求事項を明確に理解している。
・ステークホルダーは、プロジェクトの成果物を受け入れ、満足している。
デリバリー（delivery）は「配達」や「引き渡し」と訳されますが、プロジェクトマネジメントでも同様に、クライアントやユーザーにプロジェクトで生み出した製品・サービスを引き渡すことを指します。
アジャイル開発での注意点
・仕掛り作業
・リード・タイム
・サイクル・タイム
・待ち行列のサイズ
・バッチ・サイズ
・プロセス効率
ベースラインとは、監視・管理される作業成果物の実績値と比較するための基準のこと。ベースラインの中でも重要なのがスケジュールとコストです。
スケジュール
・開始日と終了日
・作業工数と所要期間
・スケジュール差異
・スケジュール効率指数
・フィーチャー完了率
コスト
・実コスト
・コスト差異
・コスト効率指数
・計画された資源の活用状況と実績との比較
・計画された資源コストと実績との比較
プロジェクトで得ようとしている事業価値が実現できるかどうかも監視しなければなりません。
ステークホルダーの様々な立場に応じた適切なツールを使って、彼らの満足度や心理状態を測定する。
主なアンケート項目
・私は、自分の仕事が全体的な成果に貢献していると感じている。
・私は、評価されていると感じている。
・私は、プロジェクト・チームが協力して行う仕事の進め方に満足している。
主な予測手法
・アーンド・バリュー分析
・回帰分析
・スループット分析
プロジェクトには様々な不確かさがある。
・不確かさ ・曖昧さ ・複雑さ、・変動性、・リスク
予測不可能な状態を包括して「不確かさ」という。次の対策がある。
・情報を収集する
・複数の計画・設計・代替案を用意する
・回復力を養う
急激で予測不可能な変化が発生すること。代替案分析が重要になる。
リスクを想定し、事前に準備することでプラスのリスクの効果を高め、マイナスのリスクの影響を軽減することをリスク・マネジメントという。
参照：https://standardsplus.pmi.org/home
PMBOK６に記載されている具体的なプラクティスについては、「PMI Standards＋」というデジタルコンテンツプラットフォームに移管された。
「ISO 21502：2020 Project, programme and portfolio management – Guidance on project management
（プロジェクト、プログラム、ポートフォリオ管理 －プロジェクト管理に関するガイダンス）」
序文 はじめに 1 スコープ 2 参考文献 3 用語と定義 4 プロジェクトマネジメントの概念 4.1 概要 4.1.1 一般 4.1.2 プロジェクト 4.1.3 プロジェクトマネジメント 4.2 コンテキスト 4.2.1 プロジェクトのコンテキストの影響 4.2.2 組織戦略とプロジェクト 4.2.3 顧客およびサプライヤーの視点 4.2.4 プロジェクトの制約 4.2.5 独立した、プログラムの一部、またはポートフォリオの一部としてのプロジェクト 4.3 プロジェクトガバナンス 4.3.1 ガバナンスフレームワーク 4.3.2 ビジネスケース 4.4 プロジェクトライフサイクル 4.5 プロジェクトの組織と役割 4.5.1 プロジェクト組織 4.5.2 スポンサリング組織 4.5.3 プロジェクトボード 4.5.4 プロジェクトスポンサー 4.5.5 プロジェクトアシュアランス 4.5.6 プロジェクトリーダー 4.5.7 プロジェクトオフィス 4.5.8 ワークパッケージリーダー 4.5.9 プロジェクトチームメンバー 4.5.10 プロジェクト関係者 4.5.11 その他の役割 4.6 プロジェクト要員のコンピテンシー 5 プロジェクトマネジメントを公式化するための前提条件 5.1 概要 5.2 プロジェクトマネジメントを実施するための検討事項 5.3 プロジェクトマネジメント環境の継続的改善 6 統合されたプロジェクトマネジメントの実践 6.1 概要 6.2 プロジェクトの事前活動 6.3 プロジェクトの監督 6.4 プロジェクトの指揮 6.5 プロジェクトの開始 6.5.1 概要 6.5.2 プロジェクトチームの動員 6.5.3 プロジェクトガバナンスとマネジメントアプローチ 6.5.4 初期プロジェクトの正当化 6.5.5 プロジェクトの初期計画 6.6 プロジェクトのコントロール 6.6.1 概要 6.6.2 進行形の正当化 6.6.3 プロジェクトパフォーマンスの管理 6.6.4 各プロジェクトフェーズの開始と終了の管理 6.6.5 各ワークパッケージの開始、進捗、終了の管理 6.7 配送の管理 6.8 プロジェクトの終結または終了 6.9 プロジェクト後の活動 7 プロジェクトの管理手法 7.1 概要 7.2 計画 7.2.1 概要 7.2.2 計画の策定 7.2.3 計画のモニタリング 7.3 特典の管理 7.3.1 概要 7.3.2 ベネフィットの識別と分析 7.3.3 ベネフィットのモニタリング 7.3.4 ベネフィットの維持 7.4 範囲管理 7.4.1 概要 7.4.2 スコープの定義 7.4.3 スコープの管理 7.4.4 スコープ提供の確認 7.5 リソース管理 7.5.1 概要 7.5.2 プロジェクト組織の計画 7.5.3 チームの確立 7.5.4 チームの育成 7.5.5 チームの管理 7.5.6 物理的及び物質的資源の計画、管理、統制 7.6 スケジュール管理 7.6.1 概要 7.6.2 アクティビティの所要時間の見積り 7.6.3 スケジュールの作成 7.6.4 スケジュールの管理 7.7 コスト管理 7.7.1 概要 7.7.2 コストの見積り 7.7.3 予算の策定 7.7.4 コストの管理 7.8 リスクマネジメント 7.8.1 概要 7.8.2 リスクの識別 7.8.3 リスクを評価する 7.8.4 リスクへの対応 7.8.5 リスクのコントロール 7.9 課題管理 7.9.1 概要 7.9.2 課題の特定 7.9.3 課題の解決 7.10 変更管理 7.10.1 概要 7.10.2 変更管理の枠組みの確立 7.10.3 変更要求の識別及び評価 7.10.4 変更要求事項の実施を計画する 7.10.5 変更要求事項の実施及び終結 7.11 品質管理 7.11.1 概要 7.11.2 品質の計画 7.11.3 品質の保証 7.11.4 品質の管理 7.12 利害関係者の参画 7.12.1 概要 7.12.2 ステークホルダーの特定 7.12.3 ステークホルダーとの関わり 7.13 コミュニケーション管理 7.13.1 概要 7.13.2 コミュニケーションの計画 7.13.3 情報の配布 7.13.4 コミュニケーションの影響のモニタリング 7.14 組織および社会の変化の管理 7.14.1 概要 7.14.2 変化の必要性の特定 7.14.3 組織的および社会的な変化の実施 7.15 報告 7.15.1 概要 7.15.2 レポーティングの計画 7.15.3 報告書の管理 7.15.4 報告書の配信 7.16 情報および文書管理 7.16.1 概要 7.16.2 どの情報を管理すべきかの識別 7.16.3 情報及び文書の保管及び検索 7.17 調達 7.17.1 概要 7.17.2 調達の計画 7.17.3 サプライヤーの評価及び選定 7.17.4 契約の管理 7.17.5 契約の終了 7.18 教訓 7.18.1 概要 7.18.2 教訓の特定 7.18.3 教訓の普及 付属書A 実践に基づくプロジェクトマネジメントプロセス
ISO 21502 のこの第 1 版は、ISO 21500:— 1とともに、技術的に改訂された ISO 21500:2012 を取り消して置き換えます。 ISO 21500:2012 との主な変更点は次のとおりです。
このドキュメントの対象読者は次のとおりですが、これらに限定されません。
さらに、このドキュメントは、次のサポートに携わる個人にも役立ちます。
このドキュメントは、プロジェクト管理のガイドラインを提供します。目的、提供アプローチ、使用するライフ サイクル モデル、複雑さ、規模、コスト、期間に関係なく、公共、民間、慈善団体を含むあらゆる組織、およびあらゆるタイプのプロジェクトに適用できます。
（注記）配信アプローチは、アジャイル アプローチを含む、予測、増分、反復、適応、またはハイブリッドなど、アウトプットのタイプに適した任意の方法またはプロセスにすることができます。
このドキュメントでは、プロジェクト管理のコンテキスト内で適切に機能し、優れた結果を生み出すと考えられるプラクティスの概要を説明します。このドキュメントは、プログラムまたはポートフォリオの管理に関するガイダンスを提供するものではありません。一般的な管理に関連するトピックは、プロジェクト管理のコンテキスト内でのみ扱われます。